推廣智慧居家監控 仰賴需求分析進軍海外 / 達運光電結盟業者創長尾收益 營業額五成來自東協


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文/蘇怡和 照片提供/達運光電

行政院去年9 月提出「新南向政策推動計畫」,達運光電卻早在十年前就開始耕耘東南亞,追究原因,達運光電董事長特助暨物聯網(IoT)部門總監戴家維表示:「十年前老闆已察覺台灣市場趨於飽和,為了拓展市場,尋找出路勢在必行。」囿於中國的政策複雜、資訊不透明,以及「山寨」情形嚴重,所以達運不考慮西進,而選擇南下;現在看來,達運是走在趨勢的前端。

戴家維分析,台灣地理位置距離東協市場近,這是台灣一大優勢。有別於一般企業多是研發生產後再進行銷售,達運更重視需求分析,先理解消費者,再研發符合目標市場的產品,「從需求面研發產品,這是我們的優勢。」達運採取完整承包模式,串聯產業建立生態體系,利用合作的力量開發東協市場,能產生優於單打獨鬥的綜效。

此外,達運積極與當地電信商結盟,提供當地業者技術服務,再透過月租費拆帳創造雙贏,此作法雖不像傳統販售硬體模式,能產生一次性的高額營收,但採分潤制度(Profit Sharing)的商業模式,卻能細水長流的創造長尾收益,並從成長的市占率看到戰果。

 

初期語言文化隔閡 像摸黑行路

隨著國內生產毛額(GDP)的持續增長,東協已成為兵家必爭之地,達運從2007 年進軍泰國市場、接著開發印尼、越南、馬來西亞、菲律賓,到2017 年主攻柬埔寨、印度,未來計畫前進緬甸;達運依國家發展程度,一次開拓一個國家,這種集中火力策略,避免資源分散,能增加搶灘成功機會,使得東南亞業務量至今已占達運總營業額約五成。

在開發東協市場時,語言是達運初期遇到的很大問題,在溝通不良的情況下,戴家維表示:「根本約不到人,約到了也談不深。」即便已經選派優秀工程師到當地,但因為語言隔閡與文化差異,多是在摸索中前進。

戴家維表示,文化差異是在交手後才會了解,他舉自己為例,剛開始很納悶為何泰國每日工時這麼短,當地人才下午就開始喝啤酒,逐漸融入後才發現,其實啤酒時間才是洽談業務的精華時段;另外像是「對方要求自己請客是表達友好的象徵」、「寄去email 兩天還沒回覆也很稀鬆平常」等,都是他觀察到的當地文化。

由於達運提供的產品與服務都是很新興的科技,技術與知識都處於現在進行式,如IoT 平台解決方案, 或智慧居家監控系統(smart home),無法僅仰賴過往的知識,必須持續接觸最新專業領域的研究,由於多是國外文獻,語言能力就變得很重要,故達運在面試新人時,都會有英語口語對談的環節。

達運光電初期拓展海外市場時不得其門而入,現在憑藉著對東協市場的經驗累積、人才養成、與文化耕耘,能更精確瞄準東協市場。而自身能力提升與善用政府支援,則都是達運的致勝關鍵。

 

後期善用政府資源 鋪建新南向商機大道

例如去年申請優質平價新興市場精進方案,今年則透過經濟部中小企業處協助媒合廠商,集結各家廠商優點,以「打群架」的方式一起南向。此外,透過商業發展研究院的情報蒐集與商情分析,達運光電也發現東南亞市場對於安全監控結合IoT 有大量需求,以及比起價格,消費者更把品質和品牌放在第一位和第二位。「絕對不能把台灣淘汰的商品銷往東南亞,他們不會要。」

戴家維表示物聯網產業非民生必需品,倘若提供低價劣品,會使客戶黏著性低,並加速產業的死亡。透過商業發展研究院的調查,顛覆了以往對東協市場的刻板印象,也加強了台灣業者對當地的認識,達運光電就是透過與政府合作,將台灣具有絕對優勢的技術推進東南亞,打通這條商機大道。

 

達運光電 前進新南向市場的經驗觀察

1. GDP 持續成長,IoT 產業需求逐漸擴張。

2. 消費者重視:品質>品牌>價格。

3. 單打獨鬥時代已過,透過串聯供應鏈,可創造群聚效益。

4. 販賣硬體已成為舊思維,軟體分潤制度使獲益細水長流。

 

達運光電股份有限公司

成立:1992 年

董事長:陳碧霜

專營:全球前三大寬頻設備供應商,以自有品牌ACI 行銷全球。2007 年開始開發東南亞市場,提供當地便利生活的解決方案。


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