多國籍企業的語言管理政策

前 言

多國籍企業

國際化（internationalization） 與全球化（globalization）是企業近年來最關心的議題之一。近三、四十年來，企業國際化的環境變化快速，其驅動因素，除了交通運輸的發達之外，另一個重要的因素就是電腦、網路及通訊技術的創新與應用；加上各國對於區域整合、優惠關稅協議、人才流動等觀念的改變，許多企業逐漸具備了全球運籌（global logistic）的觀念與實務，強調未來的資源，包括資本、原物料、設備與產能，及人力資源等，都應該要在全球運作的考量下，更有效率的運用。

對於跨越國家的界線，到其他國家從事經營活動的企業組織，實務上稱之為國際企業（international business）或全球企業（global business)；另外，有許多學者，常用「多國籍企業」(multi-national corporation, MNC) 一詞 ，來形容一些跨國經營的企業組織；所謂MNC是指在母公司所在國之外的其他國家，有進行直接投資的企業組織；也就是說在兩個以上國家，進行直接投資的企業，這些直接投資包括設廠、設立倉庫與通路系統等 ，通常需要聘用較多的人力，在當地從事相關工作。

因為MNC在其他國家進行直接投資，所以通常就會牽涉到更多的管理議題，例如需要有更良好的控制與溝通系統，以確保母公司及海外分支機構，都能夠對企業做出最大的貢獻，確保營運的效能與效率。本文後續對於語言管理政策的討論，主要也是針對MNC進行。

語言管理政策

我們常說語言是溝通工具，而語言表達通常是運用口語及文字。對於人際與組織中的互動來說，適當的運用語言，可以有效的傳遞訊息，也能夠溝通情感，是非常重要的能力；而如果運用不當，則可能產生誤解與誤判，或至少缺乏溝通上的效率。

語言管理（language management）在國際企業中是一個新興議題；主要討論範圍包括企業對於官方語言政策制訂、人員外語能力的要求，以及文件、系統及制度等相關文件的語言應用等。大致而言，語言管理是非常實務導向的議題，必須結合MNC發展階段，考量內外在環境需要及企業的人員素質與價值觀，是一個複雜又有趣的議題。

適當的語言管理政策對於MNC面對總部、海外分支機構，以及各機構與外在環境的連結，有重要影響；反之，如果語言管理相關政策運作不當，則機構間的協調、整合，以及MNC總部對各分支機構的控制與溝通，都會產生負面效應，導致MNC整體及各機構的績效降低。本文將針對MNC的可能發展過程及其相應的語言管理政策思維進行討論，也為臺灣企業國際化歷程的語言管理提供初步建議。

MNC的發展過程

MNC面臨的挑戰

企業由國內企業轉變為MNC通常是一個非常漫長且充滿挑戰的過程。多數的企業會面臨兩項關鍵的挑戰：「在地回應」(local responsiveness）與「全球整合」(global integration)。

一、在地回應的挑戰

所謂的在地回應， 是指企業要到海外投資或是設立重要的分支機構，必須要分析當地經營環境，不論是駐在國的經濟、文化、政治、市場、產業競爭、勞動環境等， 都要有深入的瞭解， 並做出適度回應。這個挑戰對於初進入某個特定國家或地區進行投資的企業，往往極為困難，因為如果沒有足夠資訊來源，或是對於當地的社會文化、政經環境缺乏敏感度，則可能需要很長的時間，才能建立與當地社群（local community）的連結，企業的經營績效也不易展現。

通常駐地國（host country）的政府機構、顧客及其他利害關係人都會期待MNC的子公司能夠更當地化（localized)，希望其分支機構能夠發展出適合當地的產品或服務，在當地採購原物料，或是僱用當地員工等。這些都會促使MNC更重視地區的回應。

二、全球整合的挑戰

MNC對於在各國投資，多半希望能有效的應用各種資源，包括財務、產能，及人力資源等；所以多數MNC的母公司（parent company）或總部（headquarter, HQ）會希望能夠將分支機構密切控制與整合，以確保MNC可以成為一個有效率的主體，並具有最大的權力掌控所有的海外分支機構。

不過不是所有的MNC都能成為高度全球整合的組織體。總部高階管理團隊（ 包括CEO）的價值觀及管理能力往往決定了MNC 的整合趨勢。例如， 前面提到海外子公司面臨的產業環境（例如市場、供應商等）及一般環境（例如政治、法律等）如果都期待MNC 能高度回應當地需求，則全球整合的運作方式可能難以滿足特定環境要求(specific environmental demand)；而總部管理團隊如果無法對全球環境有深入瞭解，並做出正確的決策，則高度全球整合因為背離當地需要，所帶來的損害往往比效益更高。因此， MNC 進行全球整合而能成功者，其總部多數都擁有高度國際化且經驗非常純熟的高階管理團隊。

MNC的發展階段與管理策略

MNC的國際化擴張往往經歷了很長的一段時間，且有不同的發展階段； 一般而言， 學者大概將國際化歷程分為出口階段（export stage）、國際化階段（international stage）、多國階段（multinational stage）、全球化階段（global stage）及跨國階段（transnational stage）；對應不同階段，總部與各地分支機構的策略取向與管理特性也隨之不同，以下稍作說明。（參考表1）

表1：MNC的發展階段與策略取向

一、出口階段

出口階段是指企業以國內的市場為主，國外業務所佔營業比重不高，例如或許只有10 % 以下。這個階段的企業並未將國際市場視為經營重點，所以僅有少數的人員負責出口的業務，多半也沒有特定的國際經營策略可言。

很多的MNC都是從這個階段開始其國際化歷程，透過出口的業務，企業開始接觸國際市場，如果有好的市場機會，可能會加重依賴國際市場，並積極拓展相關業務，或設立國外的據點，方便各項業務的接觸。不過，由於是以出口貿易為主要的經營型態，所以參與國外業務的人員不會太多，在管理上通常沒有太複雜的機制。

二、國際化階段

國際化階段是指當企業比較積極在國外設置銷售與服務據點，或從事生產活動的階段。這個階段企業的國際化活動通常僅在少數或甚至單一國家進行，例如很多的臺商在中國大陸或東南亞少數國家設廠生產，他們或許並未有充分的國際化經驗，所以會將自己在母國的管理經驗直接移植到國外，利用類似的生產方式、技術與行銷手法，僅做少部分的調整。

這個階段，因為一切均以MNC母公司的管理模式為基礎，尤其在母公司的核心能力方面，基本上是遵守母公司的決策或現況規範，甚至全然複製母公司的作法。因為此時母公司的國際管理經驗也有限，所以面對國際經營環境，也會讓國外分支機構管理者保有相當程度的自主性。

三、多國階段

多國階段是指當企業的海外分支機構逐漸增加，組織可能發現每一個海外機構都有其特殊性，加上分支機構的管理者經驗越來越豐富，要保有母公司的強烈主導性通常並不容易，所以母公司常以協調為主，主要的決策都由海外分支機構主導，以回應當地需求。

這個階段，各國的分支機構有高度的自主性，而MNC母公司通常會將自己的資源與能力移轉給各海外的分支機構，然後由各分支機構轉換成適用於各國環境的管理作法或制度。各海外機構也可以自行發展適用的制度或是實務，以有效回應當地的需求。

四、全球化階段

全球化階段是高度整合的，就是指有些MNC母公司對其海外據點進行高度的掌控，以全球觀點調度、整合各機構的資源，以滿足全球市場的需求，追求MNC整體績效。

全球化階段因為對所有海外分支機構的控制非常緊密，所以各個分支機構的自主性低，對於各個海外市場的地區回應通常比較差，不過因為全球整合可能有較高的效率，成本可以降低。所以對產品需求比較沒有地區差異的產業（如一些機械、工具或家電用品等），可能是適合的，但是對於一些食衣住行、文化產業及服務業等，因為需要特別注意地區差異，故不一定適合此作法。

五、跨國階段

跨國階段是指完全跨越國家界線，運作上兼顧效率與彈性的組織。前面提及，MNC的多國階段主要是希望以各個海外分支機構為主要決策單位，母公司僅止於居中協調角色，這樣的作法雖然對各個地區的市場與環境特性可以充分回應，但是各分支機構間的整合有限，資源運用效率無法極大化；而全球化階段則是以高度整合為主要觀點，各分支機構僅是母公司全球策略的一部分，缺乏自主性。故不論是多國階段或是全球化階段，在管理上似乎都難以兼顧地區回應與全球整合。

跨國階段是指MNC進一步兼顧多國階段及全球化階段思維，同時強化整合效率與回應彈性的階段。這個階段的MNC傾向打破母公司、海外分支機構，或母國、駐地國等界線，而將各個機構（包括總部及海外分支機構）視為既獨立又相互依賴的個體，對於相關的企業活動則採取既整合又分散的方式處理。簡單的說，對於那些透過整合可以產生效益的事務，採取整合運作，整合者可能是各個適合擔任整合角色的分支機構，或另外設置負責整合的「中心」；而對於應該分散處理的事務則由各分支機構自行決策，必要時才進行協調。

所以跨國階段的MNC必須不斷的去釐清哪些事務應該整合，並判斷應進行區域或全球整合，以及由哪個機構擔任整合者。所以跨國階段的MNC 會變得非常彈性，可能經常需要調整與變動。

MNC的語言管理

MNC組織因為要面對不同國家或地區的環境，還要跨越時空的界線，所以在溝通協調上通常會比較複雜。首先，由於各個國家與地區的一般環境與特定環境均可能有極大的差異，所以在很多經營決策上，也可能有更多複雜的因素必須納入決策考量；空間的阻隔與時間的差異則會造成參與決策的人員無法面對面的溝通、快速討論並達到共識，容易造成人與人之間互動的問題。所以MNC的控制與溝通模式，以及語言管理政策，對於企業效率及效能的提升有高度重要性 。

依據前面討論的MNC發展階段， 表2進一步描述了MNC不同發展階段，其對內部及外部的控制與溝通需求，並說明其語言管理政策的基本思維。

表2：MNC 的控制與溝通及語言管理政策

出口階段的語言管理

因為在MNC的出口階段，多數與外國客戶的溝通，僅需控制交易資訊、產品及財務的往來，且僅佔整體業務量的小部分比例，所以此時的語言政策主要是針對與國外有義務往來的業務人員。

一般而言，業務人員應該具有良好的英語能力，或熟悉買方當地語言；開拓出口業務初期，或出口量不大時，業務人員語言能力若有不足，尚可以雇用翻譯人員輔助。除了業務相關人員或其他涉及海外事務人員（如外勞管理、國際採購等）外，公司對於其他人員在外語能力的要求通常較少。

國際化階段的語言管理

國際化階段的MNC通常剛開始進行單一或少數國家的直接投資，所以通常會由母公司派駐多位外派人員（expatriates）， 以建立初期投資據點。這些外派人員要能夠將MNC的核心能力轉換到分支機構中，所以他們必須熟悉當地語言，或是精通英語；另外，海外分支機構中也需聘用熟悉母公司慣用語言或是精通英語的當地聘僱人員，進行當地相關事務的處理及溝通。

這個階段的外派人員為求更有效的瞭解當地市場、文化及其他環境因素，在初步建立灘頭堡，營運稍穩定之後，通常也會被總部要求多學習當地語言，以融入當地社群。

多國階段的語言管理

多國階段的MNC，因為偏向分權決策，總部與海外分支機構的溝通是比較單純的，主要聚焦在財務相關資訊為主，因此彼此間口語直接溝通的需求較低，多以文字、報表等書面資料為主。這個階段的當地管理者及專業人員的養成逐漸成熟，會成為主要的決策者，而總部外派者的人數比例會下降。

多國階段由於比較重視在地回應，所以各地分支機構決策也比較考量當地特性，一般工作者的外語能力要求不高，多以當地語言溝通；高階管理者，或是特定功能部門的中階管理者（例如財務、HR等），因為可能需要常與總部人員溝通，所以必須熟悉總部通用語言或精通英語。

全球化階段的語言管理

全球化階段的MNC，因為採行總部的集權管理，所以通常總部決策者對於各地分支機構的運作要有相當程度瞭解，所以總部人員多有已回任的外派人員，或是從分支機構調任的內派人員(inpatriate)；總部人員（包含內派人員）的溝通通常以母公司慣用語言為主（例如華語、日語或德語等），或是直接採用英語。

海外分支機構重要的管理者或專業人員通常需配合總部，能以總部慣用語言或流利英語溝通；所以，在人員甄選、訓練及晉升決策上，其員工的外語能力往往成為升遷及重要工作指派的考量關鍵。即使有時英語非總部慣用語言，但總部人員則多能以流利的英語溝通，以確保與海外分支機構溝通的效率。

跨國階段的語言管理

跨國階段的強調既分權又整合的決策，指該整合的決策就整合，而該分權的就分權；整合者則可能是總部，或是其他更適合擔任整合角色的其他分支機構；亦即各個分支機構也可能擁有如MNC總部的協調整合功能。所以，母公司原慣用語言如非英語，則在此階段時或許需要將整個MNC的官方語言改為英語，以求各機構間能夠相互溝通，而所有資源，包括人才、資訊及知識等，才能有效率的運用。

在跨國階段的MNC，一般而言，幾乎總部及分支機構的所有人員都必須具備非常好的英語溝通能力，以確保高度整合效率，並且隨時隨環境的需要，進行調整。專業及管理人員能在各分支機構或總部間依據工作需要，自由的移動、學習，以發揮最高的人才效益。這個階段下的MNC從新進人員甄選開始，就非常關注其英語能力及國際視野，以確保其能夠在生涯逐步成長過程中，為企業做最大的貢獻。

結 語

臺灣企業朝向國際化發展正如火如荼進行，許多企業目前已經進行了不同程度的國外直接投資，所以我們可以說臺灣有眾多的MNC。

不過，如果以前述幾個階段來看臺灣MNC的發展，則我們可以看到許多的企業處在出口及國際化階段，並逐漸出現一些多國階段及全球化階段的MNC，而真正進入跨國階段的MNC則相對較少。

舉例來說，許多中小型企業或傳統產業只在中國或東南亞國家設立少數工廠，並複製在臺灣原有的生產、經營模式，則屬國際化階段MNC，通常是以外派人員進行分支機構之管理及控制，通常對總部人員的外語能力要求不高，僅外派者需要有較好的外語能力，但要求也有限。

而部分傳統產業，例如遠洋漁業、航運業、食品業等，如果在海外經營已久，且設有多個海外分支機構，則以服務當地客戶為主，比較偏向多國階段，通常會減少外派人員，以聘僱當地人員為主，必要的高階職務才會以外派人員擔任。

另外，臺灣部分科技產業過去以全球代工（OEM）業務為主，這樣模式因為毛利偏低，管理上會極度關注整體運作效率，所以「全球運籌」(global logistic）觀念的運用非常普遍；此一模式下，運作良好的MNC常處於全球化階段中，所以通常總部及分支機構中的中高階主管或涉及決策參與的專業人員，都需能講流利英語或華語。

臺灣處在跨國階段的MNC實際上應該很少，不過仍有些以全球為市場的品牌商（例如宏碁、宏達電、華碩、捷安特等），正逐漸朝向既回應又整合的思維發展；這些全球品牌下的MNC，或許應該逐漸將總部及分支機構的通用語言完全轉換成單一語言，就是「英語」，以增加整體MNC的溝通效率與效能，並有效運用各機構的專長、能力，提升整體經營績效。

基於前面的討論，對於語言管理的思維，以理性考量，是必須隨著MNC發展進行調整。不過，語言管理政策的調整仍牽連甚廣。

首先，應考量現有高階管理者的外語能力及價值觀，如果高階管理者有良好的英語能力，則比較容易以英語做為通用語言；而若高階管理者對於母國文化、語言極為注重，則亦難接受以其他語言（例如英語）做為通用語言。

其次，MNC 中要全面推動以英語（或華語）做為通用語言，轉換過程需要長時間努力；MNC 在面對高度競爭與動盪環境中，通常不易關注此事，所以除非最高階主管有決心，否則難以成功。語言管理是MNC 實務上常會面臨的議題，然而個人認為並未受到重視，以致於許多MNC 並未制訂適當的政策及作法。

臺灣企業在面對全球競爭的過程中，如果無法正視此議題的重要性，往往使MNC 在面對內部溝通及外部互動時因為誤解訊息而做錯誤判斷，對於整體的及長期的競爭力將產生決定性影響；個人認為，語言管理的思維及政策，可以說是未來臺灣眾多MNC 能否躋身世界級企業的關鍵議題。

溫金豐

現任：中山大學人力資源管理研究所教授

中山大學人力資源管理全英語碩士學位學程主任

學歷：中山大學企業管理學系畢業（管理學博士）

研究專長：組織理論與管理、策略性人力資源管理、領導與激勵

經歷：中山大學人力資源管理研究所副教授

中山大學人力資源管理研究所助理教授

中正大學勞工關係學系暨勞工研究所助理教授

屏東商業技術學院企業管理學系助理教授

University of Illinois at Urbana-Champaign, Visiting Scholar

◎作者：溫金豐∕中山大學人力資源管理研究所教授