建立語言願景開始企業語言改造－看《語言管理》解決跨文化溝通障礙

前言：從美國到亞洲

亞洲，對許多知名的跨國企業來說，是個值得開發的新興市場。為了推廣產品的品牌形象，促進區域市場的總體銷售量，很多公司選擇在新加坡或泰國，設立亞洲分公司。Henry Williams就是美國知名飲料廠從總公司派來的亞洲區總代表。當初從美國調到新加坡工作，Williams並不擔心溝通的問題，畢竟英語是新加坡的官方語言，無論是開會、電子郵件、內部行政文件，大家能都用英文溝通。

然而，分公司運作起來卻不如預期般順利，Williams雖然想融入當地社會，但卻發現與部屬溝通時，偶爾會產生一些誤會，雖然大家都講英文，但在詞彙與語法的使用上似乎又有些差異，這樣的語言隔閡，實在很難與部屬凝聚共識，建立向心力，也很難激勵部屬，共同為組織目標打拼。這到底是哪裡出了問題呢？

其實，新加坡的人口組成相當複雜。根據2014 年新加坡統計局公布的人口報告顯示，新加坡的華人占74.3%，馬來人占13.3%，印度人占9.1%，其他人口則占3.3%（Department of Statistics Singapore, 2014:5）。雖然大家都講英語，但新加坡人、馬來人、印度人所使用的英語都帶有各自文化色彩，文化不僅改變每個人的語言使用習慣，更影響人們的思維邏輯與溝通方式。因此，當跨國企業面臨不同國籍、不同種族、不同文化的員工時，如何在公司內部建立共同的語言文化成為相當重要的議題，「語言管理」（Language Management）就是探討如何解決這項跨文化溝通障礙的經營管理策略。

壹、何謂「語言管理」？

「語言管理」的概念起源1960年的「語言規劃」（Language Planning）一詞。第二次世界大戰結束後，很多被殖民國家紛紛獨立， 這些國家為擺脫殖民色彩，透過官方語言的規劃，重新建立國家的主體性。舉例來說，當時的馬來西亞政府以馬來文和英文做為官方語言，除顧及本土意識的發展外，亦不想放棄殖民時期的一些優勢，將兩種語言都視為國家主體的一部分。然而，也有放棄殖民語言的情況，例如臺灣。臺灣脫離日本殖民後，選擇放棄日文，以中文做為官方語言，目的在於擺脫殖民色彩，建立國家原本的主體性。由此可知，語言使用其實帶有意識形態跟文化色彩。官方語言的制定，也經常涉及政治權力或資源的分配，漸漸地語言規劃變成一種政策制定，也就變成一個國家或政府所關心的「語言政策」（Language Policy）。

到了20世紀， 由於「語言規劃」跟「語言政策」被視為1960-1970年代解決當時社會問題的一種特有工具，其理論目的與考量的情境脈絡與20世紀的社會已截然不同，便有學者提出以「語言管理」（Language Management） 一詞取代「語言規劃」或「語言政策」。

2009年，以色列巴伊蘭大學名譽教授Bernard Spolsky出版「Language Management」一書，提出語言管理其實是一種選擇（choice），每個人都會根據自己所在的場域（domain）選擇自己認為最適當的語言。在雙語或多語環境中，每個人必須選擇自己要使用哪一種語言。單一語言環境中，則必須選擇使用哪一種方言與文體。因此，任何語言選擇都必須考量「場域」問題。

什麼是語言場域？

語言使用的「場域」係指說話者所處的特定社會空間，例如家庭、學校、社區、教會、公司、公共媒體或政府層級。不同場域，其內部的語言管理政策，以及受外部力量影響的外部管理政策都會有所不同。然而，無論哪一種語言場域都包含參與者（participant）、地點（location）、主題（topic） 等三項要素。參與者，除指場域中的個體外，還必須將其社會角色與關係納入考量。其次，從字面上來看，場域是也指涉特定地點，透過場域運作，人群與空間連結在一起，成為決定語言管理的關鍵。

第三項要素則是主題的選擇，說話者必須判斷在特定場域中談論甚麼主題最為適當（Spolsky,2009:3）。Spolsky 認為個體所做的語言選擇取決於他對於特定場域中最適當語言之理解與判斷。換句話說，每個人都必須根據自己所身處的特定場域，針對當時的情境與角色做出判斷與決定，進而選擇最適當的語言。

語言管理的構成要素

此外，Spolsky 進一步提出實踐（Practice）、信仰（Belief）與管理（Management） 是語言管理的三大構成要素。實踐係指人們實際表現出來的顯著行為與選擇，它們是被人們選擇的語言學特徵，被人們使用的各種語言。語言實踐，提供任我們學習語言的外部脈絡，孩童的語言獲取幾乎取決於他們所暴露的語言實踐環境（Spolsky, 2009:4）。

信仰則是語言政策的基礎，有時是一種意識型態（ideology）與價值判斷，語言的多樣性在認同感上扮演重要角色。某個人用來與周圍團體成員聯繫所使用的語言，對他來說具有高度價值，然而該語言對其他人來說可能帶有貶抑色彩。因此，信仰對語言策略和管理而言格外重要，因為牽涉到價值選擇。第三項要素為語言管理，某個人或團體，使用明顯可見的力量掌控，改變場域中參與者的實踐與信仰，這種改變的過程便稱為「語言管理」。

綜上所述，我們可得知所謂語言管理就是影響特定場域中參與者的語言選擇及價值判斷。若將場域設定在組織企業，參與者設定為員工，改變員工對語言的實踐與信仰，建立組織內部的共同語言文化，就是一種語言管理的過程。

貳、企業／組織如何落實語言管理呢？

2014年，臺灣實踐大學應用外語系暨創意產業博士班講座教授陳超明出版《語言管理》一書，從個人、企業／組織、國家三種不同場域討論語言管理的理論與實務。他落實Spolsky的場域管理概念，並結合管理學思維，將語言管理定義為「在特定的一段時間中，且資源有限的情況下，針對某個特定目標， 如何有效地把語言能力運用到極限，並得到最大效益的策略。（陳超明，2014:50）」。語言管理的目的係讓「企業或組織把特定語言視為公司資產」，在特定的時間內，運用有限的資源，建立組織特有的語言文化，以達到提升國際競爭力，創造最大效益之目的。

在全球化的發展趨勢下，國際市場的競爭越來越激烈，語言管理不僅能協助跨國企業有效推動跨文化管理，亦能協助本土型企業轉型為國際企業，讓員工的外語能力轉變為公司資產，提升企業本身的國際競爭力。東南亞國協將 2015年訂為執行「英語為東協官方語言」的啟動年，就是基於這種語言管理的國際化策略，新加坡李光耀曾指出，將「英語訂為該國官方語言」，乃是這幾十年來新加坡能在國際各項競爭與國家發展中成功的兩大要素之一。面對中國、韓國與東南亞的來勢洶洶，臺灣企業如何透過語言管理，建立企業內部的語言環境及組織文化呢？如何透過語言管理，強化員工的國際視野與溝通能力呢？這些都是臺灣企業目前必須積極面對的問題。

到底企業／組織該如何推動語言管理政策呢？我將整個語言管理的過程分為語言管理專案之發起與規劃、推動與執行、檢核與修正等三階段，具體工作內容依序說明如下。

第一階段 語言管理專案之發起與規劃

過去的企業將與語言定位為個人的選擇與能力，也都認為這是人資部門的職責，但國際化，如果成為公司決策的方針之一，語言管理應成為公司治理的一環。

針對全面語言管理策略，企業推動語言管理前，必須先成立跨部門的語言管理專案小組或語言管理委員會。這種跨單位的作業機制，必須由副總（或副首長）以上的層級來主持，小組成員必須包括人資部門、外部諮詢專家或顧問、各部門的主管、副主管或資深員工。各部門參與語言管理專案的主管層級，依照該部門涉外的程度來決定，如果涉外業務較多，應由主管親自參與。

第二線的部門則應由副主管或資深員工擔任。語言管理專案小組的工作職掌包括執行語言管理政策、訂定語言管理專案的目標、規劃語言管理的資源與路徑、協助人資單位推動語言人才評估及職位語言能力評估、訂定各項語言管理的工作手冊與作業流程、評估語言政策的執行成效等（陳超明，2014:189）。

專案小組成立後，首要任務是藉由「願景想像」，訂定出具體目標。語言管理專案的時限建議設定為3-5年，由小組成員共同討論並設定企業／組織未來發展的願景。大家一起想像3-5年後，企業的國際化可以達到甚麼程度，盡可能訂出具體的關鍵績效指標。舉例來說，公司必須在5年內成立3間海外分公司、企業內部的英語能力深化比例註1 必須達到60%、7 成以上的員工必須具備外語溝通能力等。此外，設立願景的同時，必須善用另一項工具──「環境掃描」。

「環境掃描」是1960到1970年間學者的研究用語，用來監視未來環境，觀察人類行為對未來環境的改變，類似「預警系統」的機制。美國麻省理工學院將其系統化。

環境掃描的系統包括： 報章期刊、特定網站、關鍵字搜尋、專題會議討論及追蹤關鍵人物等多種蒐集資訊的手段。資料分析之後形成集體智慧（collective intelligence）， 再交由管理階層進行規劃。這個方法也可以運用在語言管理上（ 陳超明，2014:172）。

目前， 我們正處於充滿易變性(Volatillity)、不確定性(Uncertainty)、複雜性(Complexity) 與模糊性(Ambiguity) 的VUCA 時代，加上科技突破性發展，無論哪一種產業領域皆面臨國內外環境瞬息萬變、難以掌握的困境。因此，設立願景目標時，必須透過報章期刊、網站、國際會展、研討會，甚至大數據等途徑進行環境掃描，預測產業在未來5年內的發展趨勢，進而瞭解企業必須轉型為甚麼樣的公司、員工必須具備甚麼樣的能力，方能因應未來的挑戰。願景想像與環境掃描是設立語言管理目標的最佳工具。

目標設立後， 下一個步驟是「資源盤點」， 將公司現有情況、制度、人力、資源進行全面性盤點。舉例來說，人資部門必須先盤點組織內部所有員工的外語能力，建議可依歐洲語言共同架構之標準(Common European Framework of Reference for Languages, 簡稱CEFR) 註2 ，將員工的外語能力分為低（A1、A2）、中（B1、B2）及高（C1、C2）三種層級，並繪製出各級的員工比例（範例如《表1》）。

表1：英語能力分級說明及各部門之員工比例範例表（現況分析）

此外， 專案小組需評估， 現階段組織內部的英語能力深化程度，同時從制度面檢視相關人事規定與配套措施，包括外語相關之教育訓練課程內容與比例、升遷制度是否將外語能力納入考量等，並估算能投入語言管理專案的預算、人力、合作機構等各種組織內部與外部的資源。

資源盤點完成後，接下來必須透過工作分析，依照不同部門、不同職務、不同職位訂定不同的英文能力指標（如《表2》）。舉例來說，業務跟行銷部門、人資部門、生產製造部門、設計部門、行政部門因為其涉外程度不同，員工所必須具備的英語能力就會不同。企業／組織必須透過工作分析，瞭解哪些職務必須具備高度英語能力（C1、C2）、哪些職務是中度（B1、B2）、哪些只需要低度英語能力（A1、A2）。英語能力指標之設定，除根據工作分析的結果外，亦必須配合現有員工的英語能力，也就是依據之前盤點的結果（如表1 的現況分析）進行調整，方能訂出合理且有可能達成的指標。

表2：各職位所需語言能力對照範例表

另外，設定各職位之英語能力指標後，建議將其納入公司內部的升遷標準。舉例來說，業務部主管須具備高度英語能力，日後應優先晉升具備高度英語能力的資深員工，或是要求業務部主管設法在1-2年內達到目標。結合目標設定、員工英語能力盤點結果、各職位之所需語言能力，應可得到如《表3》之矩陣，瞭解現有情況與專案目標間之差距。

表3：各部門員工英語能力分級現況與目標比例對照表

第二階段 語言管理專案之推動與執行

完成第一階段語言管理專案之發起與規劃後，企業／組織可以很清楚知道專案年限、目標、員工之英語能力現況、資源、預算與人力之盤點結果，接著便進入推動與執行語言管理專案之實踐階段。語言管理除了提升全體員工之國際溝通力外，亦必須建立企業／組織內部的語言文化。接著，我們從組織文化、人事制度管理、教育訓練三方面，介紹一些可執行的語言策略。

一、組織文化

許多企業／組織皆以招募外語人才、將英語能力設為招募門檻，作為滿足國際溝通需求之主要方法。然而，這種做法除了無法刺激其他員工提升外語能力，亦時常面臨外語人才流失或專業人才士氣遭受打擊、新進人員對產業領域中的專業英文詞彙不熟悉等問題。若要把員工的外語能力轉變為公司的無形資產，可以從下面兩方面著手：

(一) 建立公司的語言文化：

在全球化的趨勢下， 每一間企業都應該要有國際化的心理準備。所謂國際化，並非把公司網站、產品介紹翻譯成英文，而是必須以國際化的角度與思維，重新塑造組織願景、任務、產品介紹、包裝、文宣、行銷方案等，讓組織中的文化、員工、產品、服務都能「用英文講故事」。此外，塑造公司內部的雙語環境，例如規定以英文召開部門會議、內部電子郵件採用英文撰寫、簡報以英文製作、會議資料與會議紀錄以英文撰寫，並逐年提升組織內部的英文能力深化比例，將語言管理的場域全面雙語化，並讓雙語文化成為全體員工的語言信仰。

(二) 公司知識的累績：

所有產業都有特定的專業領域知識與詞彙，公司在發展過程中必須大量蒐集國內外相關專業知識與市場趨勢。為了瞭解國際商情，掌握全球市場發展趨勢，無論員工或主管都必須定期閱讀產業相關之專業雜誌或文章，以獲取新知。對新進員工來說，儘管具備外語能力，卻必須耗費一段時間來熟悉專業領域的常用詞彙。一般來說，專業領域中的常用單字大約1,000-1,200個， 若能夠將組織內部的語言知識累積起來，建立公司內部的常用英文單字庫或手冊，要求所有員工都必須熟記這些單字，並盡可能使用這1,000個單字來進行溝通，便能將員工的語言能力轉變為公司的無形資產，亦能降低跨文化管理的溝通障礙。

曾任教於澳洲墨爾本大學的學者Anne-Wil Harzing將這種方法稱為「控制語言」，透過制定規範，限制語言使用的辭彙量與句法，簡化公司語言，讓英語非母語員工更容易理解公司內部文件及產業知識，使溝通更為順暢（陳超明，2014:55）。

二、人事制度管理

人事制度管理係指從制度面擬定員工招募、升遷、配置相關之英語能力規定，例如將英文能力設為招募門檻、採用英文筆試或面試作為新進員工之甄選方法、將英語能力納入升遷考量、定期外派輪調、跨單位員工交流或組織學習方式，磨練員工的語言能力，累積國際溝通經驗等等。

三、教育訓練

除了建立企業／組織的語言文化、人事制度管理外，亦能透過教育訓練，提升員工外語能力。教育訓練的方式包括內部資源、外部資源或採取組織學習策略。上述方法都是能協助企業／組織達成專案目標的語言策略，語言管理專案小組必須依照資源盤點的結果，選擇適當的路徑，並繪製語言管理路徑地圖。

第三階段 語言管理專案之檢核與修正

完成語言管理專案之發起與規劃，選擇適當的語言策略，繪製語言管理路徑地圖後，建議每年調查組織內部的英語能力深化程度，同時透過量化與質化的評量工具，評鑑員工的英語能力。此外，專案小組必須每季檢討，檢視是否照著地圖上所標示的路線，按部就班的前進。若遇到阻礙或成效不如預期，必須評估是否改採用其他路徑，甚至調整部分的目標數值，專案小組必須監督檢討語言管理專案之執行內容與成效。

參、結論：決策者的決心

語言管理對跨國企業來說，是消除跨文化溝通障礙的最佳方案。對本土企業而言，則能有效重塑公司的語言文化，提升員工的國際溝通力，並在有限時間內成功轉型為國際企業的管理策略。

語言管理的目的並非單純提升員工的語言能力，而是讓組織產生根本性的變革，以因應全球化挑戰。因此，語言管理成功的關鍵並非專案小組，而在於決策者的意志與決心。語言管理不是人力資源部門的責任，也不是組織管理或經營管理的問題，而是整個組織的語言文化再造的問題，企業主的意志與支持，主導整個企業語言文化之發展。語言管理專案小組、人資部門是否能持續推動各項語言策略，定期監督並檢討執行成效，成功改變企業員工對於語言的信仰與實踐都取決於最終決策者── 企業主。為提升臺灣企業的國際競爭力，無論跨國企業或中小型企業，最終決策者都應將語言管理納入經營管理策略的一環。

回到知名飲料公司的亞洲區總代表Henry Williams 的困境，如果認為公司的語言溝通是公司必須面對的管理議題，他應該責成他的地區VP，組織一個跨部門的語言管理小組或委員會，開始訂定公司的語言管理策略，到底要採用控制語言呢？還是統一公司的語言使用（如採用Global English）？然後訂定時間表，建立自己公司的語言願景，依照自己的路徑，開始企業的語言改造！

表4：人事制度管理相關之語言策略(一)

表5：人事制度管理相關之語言策略(二)

參考文獻

1. 陳超明（2014），《語言管理》，聯經出版。

2. Department of Statistics Singapore (2014), Population Trends 2014。

104 年2 月12 日下載自http://www.singstat.gov.sg/docs/default-source/defaultdocument-library/publications/publications_and_papers/population_and_population_structure/population2014.pdf。

3. Nekvapl (2012), Jiří, From Language Planning to Language Management: J. V.Neustupný’s Heritage. Media and Communicationa Studies, 63: 5-21, 103 年12 月25日下載自http://languagemanagement.ff.cuni.cz/system/files/documents/nekvapil_from-LP-to-LM_sapporo.pdf

4. Spolsky , Bernald,(2009). Language Management , Cambridge University Press.

註1： 英語能力深化比例係指企業內部會議或文書（包括電子郵件、書面報告、計劃書、會議紀錄、行政文書）使用英語的比例。

註2： CEFR 語言能力參考指標對照表，可參考http://www.scps.kh.edu.tw/scpsbbs/upload%5C1020527%20%E8%8B%B1%E8%AA%9E.pdf。

◎作者：許瑞娟／行政院人事行政總處公務人力發展中心專員