以台灣松下電器為例 - 探討MNC「在地回應」與「全球整合」的挑戰


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前言

由於電腦網路、通訊技術的普及,資訊的傳遞、環境的變化速度不斷地加快, 國際化(Internationalization) 與全球化 (Globalization) 是各大企業近年來最關心的議題之一。要能迅速反映市場變化並與國際接軌,人力資源管理的重要性不可小覷,有效的內部溝通亦非常重要。

現今越來越多企業跨越國家界線,到海外設立子公司或是辦事處,轉型為國際企業(International Business) 或稱全球企業 (Global Business); 亦有學者以「多國籍企業」(Multi-National Corporation,以下簡稱MNC)一詞,來形容跨國經營的企業組織,MNC 意指在母公司所在國之外的其他國家,進行直接投資的企業組織;也就是說在兩個以上國家,有進行直接投資的企業,這些直接投資包括設廠、設立倉庫與通路系統等,通常需要聘用較多的人力,在當地從事相關工作。

因為MNC在其他國家進行直接投資,通常會牽涉到更多的管理議題,例如:需要有更良好的控制與溝通系統,以確保母公司及海外分支機構,都能夠對企業做出最大的貢獻,確保營運的效能與效率。隨著不同的發展階段,MNC所面臨的挑戰亦各有不同,但最大的兩個困難點在於:「在地回應」(Local Responsiveness) 與「全球整合」(Global Integration)。所謂的在地回應,指的是企業到海外設立分公司時,必須分析當地的環境,包括政治經濟環境、文化風俗、勞動力市場、產業競爭等,都必須要有相當程度的瞭解,以利日後的公司運作可以更順利。若是沒有足夠的瞭解,或對環境變動不敏感,該分公司很難與當地建立連結,更別提要在營運績效上有好的表現。全球整合的部分,重點在於將母公司的資源分配到各個子公司,並整合所有子公司,使集團整體達到最有效率地運作,母公司擁有極大的控制權,然而高度的在地回應與全球整合是相互背離的,因此,如何將全球整合與在地回應同時做到最佳,將是MNC未來最大的挑戰。

本文以台灣Panasonic集團的「台灣松下電器股份有限公司」為個案(以下簡稱為PTW),探討日商公司向海外拓展時,其子公司內部的語言管理政策。


台灣松下電器的語言管理與政策

日本松下電器公司自1962年在台灣設立分公司,今年邁入第53年,目前在台灣有十家子公司,分別為:台灣松下電器股份有限公司(PTW)、台松電器販賣公司、松下產業科技股份有限公司、台灣松下營造股份有限公司、台灣松下居家內裝股份有限公司、台灣松下環境方案股份有限公司、台灣松下電材股份有限公司、台灣松下多層材料股份有限公司、台灣松下電腦股份有限公司、台灣三洋捷能國際股份有限公司。目前任職於PTW 的員工人數約1500人,其中約1000人是直接人員(含派遣),間接人員約500人。PTW裡有20位日籍員工,年營業額約300億元。

台灣Panasonic集團的多角化經營,自2014年開始擴大整合各分公司的資源,增加B2B 的業務量,加入環境方案、營造、居家內裝,電腦等,更擴大推廣集團的事業部。台灣Panasonic集團與其他在台灣的外商較不一樣的地方是,其組織結構不同於別的外商,在台灣有一個集團的最高領導者(或是最高組織),台灣Panasonic集團所有的子公司之間都是平行組織,所有的子公司直接隸屬於日本總公司底下,也就是說,以PTW為例,它直屬於日本松下電器;台灣松下營造股份有限公司就是直屬於日本松下營造的子公司。所以,在台灣的各個子公司唯一的總公司,就是Panasonic株式會社(日本松下電器總公司)。

此次有幸邀請到台灣松下電器股份有限公司人事處鄭處長與能力開發部楊經理參與訪談,以下是訪談內容:

 

Q 目前PTW在台灣的經營行銷方式是仿照日本總公司的模式嗎?還是說日本總公司下放權力讓台灣的子公司自己決定?

A 最初是依據日本總公司的決策,但隨著全球化的發展,總公司方面也發現,每個地區有它的特性,以及決策的回應速度。如果經營策略沒有因地制宜,子公司較難打入地方市場;倘若所有的決策都必須經過總公司才能施行,就無法迅速反應環境變化。所以後來總公司只訂定大方向,其他交由子公司依據區域特色做在地化的調整。以台灣市場來說,在電器商品這一塊,經營行銷方式及定價非常在地化。比較特別的是,原本隸屬於PTW 的行銷部門獨立出來成為「台松電器販賣公司」,雖說是另一家子公司,不過辦公室就只是隔一個樓層,會這樣做主要是希望造成兩方制衡,有一起成長的效果。

Q 產品設計的部分,也是根據區域需求設計或是依照日本總公司的設計?

A 現在的生產製造主要都集中在日本、中國、台灣以及東南亞。在PTW 裡,不同的產品會有各自的事業部,原則上我們會依據日本總公司的設計,再做區域需求的改良,以台灣的冰箱為例,其容量就比在日本販售的大,這與台灣的生活習慣還有區域氣候有關。最近我們致力於智慧節能科技產品的研發,連續五年拿到台灣綠色品牌家電類首獎。

Q 台灣Panasonic 集團在台灣有統一的人力資源政策或是必須以日本總公司的政策為主?

A 基本上,日本總公司每年都會訂定主要的策略方向,但是其他細部的執行細節就會交由各分公司根據不同的區域特性去做調整,可以說是相當在地化的。所以台灣Panasonic集團也就是依據日本總公司訂定的主要策略方向再根據台灣的區域特性做微調,算是有一個統一的政策。

Q 平時PTW的HR會與其他子公司的HR之間密切互動交流嗎?

A 台灣Panasonic集團在人力資源政策跨公司的推動,PTW算是領頭羊,儘管各家公司彼此都是平行組織,但由於PTW是創立最久的子公司,因此其他各家子公司仍會以PTW為中心組織。平常的交流僅限於業務往來,不是太密切,但每年會有一至兩次的人資部門交流,互相交換情報,這並不是集團規定,只是我們各公司的人資部門覺得大家應該要團結在一起,畢竟還是隸屬同一個集團,有什麼最新訊息我們也會在此時交流。

Q 日本總公司對於台灣子公司,僅掌控財務相關決策或是所有決策?

A 到目前為止,日本總公司都會指派一個財務最高主管到PTW,掌握財務決策,每年會定期回總公司做財務狀況報告,他們同時也是經營策略顧問。日籍顧問在各部門,是一個與日本母公司之間的橋梁,有輔導公司經營策略的作用。由於跟總公司內部的溝通還是以日文為主要語言,為了避免語言上的溝通不良,因此台灣集團的決策有時也會透過日本顧問傳達給總公司。

Q 日本總公司的官方語言只有日文?總公司內部溝通主要是日文?對海外子公司公告事項的使用語言為何?

A 總公司還是以日文為主,但是要對海外子公司宣布事項就會翻譯成英文全球通用。因為日本人的民族性,所以還是以日文為主,英文算是第二官方語言。

Q 若子公司員工與日本顧問對問題的看法出現分歧時,會如何解決?與日本顧問溝通有障礙嗎?子公司內部主要溝通語言是?

A 到目前為止,溝通上還沒有出現太大的分歧狀況,所以也沒有什麼問題需要解決。在PTW,日常的口語溝通是以中文為主,為了要讓外派的員工可以盡快熟悉台灣的文化,子公司會要求來台的日籍員工學習中文,第一年公司會全額補助,第二年補助50%的學習費用,第三年如果員工還想繼續學習,就要自行負擔。公司內部員工書信往來亦是用中文。若跟日籍幹部須書信往來的特定人員則用日文溝通。技術人員因為時常與總公司溝通,就會以日文為主。

Q PTW內部會鼓勵員工進修語言嗎?是否有提供語言學習課程?需要自費還是公司補助?

A 公司內部有提供英日文課程供員工自由學習,沒有硬性要求。不過是自費的,例如:員工通過日文檢定N1、N2等級數,公司會補助考試費用全額,員工也可以參加公司內部免費的日文檢定。公司內部有跟補習班合作開發一個日語檢定系統,分級比較細,這個制度已推行約20年, 因為日檢每年的場次不多,如果員工想升任更高的管理職,日文會是升職的一個門檻,因此公司才開發這樣的系統。除了日文以外,英檢是採用多益的成績,補助的方式為:相較於前一次的多益成績,進步100分就補助該次考試費用。

Q 以PTW而言,高階主管需不需會母公司語言?若是外派人員則需不需學習當地語言?

A 與日本總公司內部溝通就是日文為主。在台灣因為民俗風情,潛意識比較會用日文跟日籍員工溝通,所以日籍在台員工就比較不會願意去學習中文。但外派去大陸的日籍員工,大陸人僅用中文跟他們溝通,迫使日籍員工必須要學中文,他們學習中文的成效較好。若是外派到歐美,因為歐美人多數不會學日文,所以他們就只好使用英文。以在巴西設立的分公司為例,PTW會有外派過去的員工,短期出差半年或一兩個月,語言主要是英文及日文(因為有日本派去的幹部),主要以生產及銷售為主,未來預計也會在巴西設立研發部門。

Q 日本總公司對於台灣Panasonic集團是採取集權管理或是分權管理?

A 不是說特別的集權或是分權,但是前51年皆為日籍總經理,由於民族性、思考模式等不同,在做決策時會以日本總公司的決策為主,比較沒辦法全盤的考慮地方特性,會比較容易有設限, 但自2014年開始有台籍總經理,現在的總經理,是由內部擢升, 從基層部門主管開始,擁有技術背景、事業處經營的經驗,也有外派的經驗(曾在廈門公司任職總經理),才回來台灣接任總經理。在決策時考慮的面向會比較以台灣特色為主,也比較會為了台灣的發展做決策調整。現在的狀況應該算是權力下放滿多的。

Q 前面提到目前PTW的總經理開始任用台灣在地人,那想進一步地了解,這樣的權力下放是只有台灣地區?還是說在其他海外子公司也是一樣的情形?

A 任用在地人擔任海外子公司負責人的狀況,在歐美國家較為普遍,原因是歐美國家大多是販賣公司,它是以銷售為主,研發的部分較少,所以他的負責人很早都已經是在地人,以台灣來說,對有生產製造研發的組織而言,日本總公司對台灣的放權速度算是滿快的,但也因為台灣子公司的歷史逾半世紀,所以說是很快其實也還好,但相較於其他海外子公司,台灣算是很快的。

Q PTW內有無從日本總公司或海外子公司調派來的員工?主要是技術導向還是經營管理導向?

A 從日本外派到台灣的員工比較少,通常是台灣外派到中國較多,有擔任過管理職回來較有可能升職。去日本的多半是回總公司做短期研修,技術能力上有提升,但不太可能回來就具備管理職。日本總公司外派出來的機會比較多,有些是以經營管理為主,有些是出來技術傳承,有些是負責海外當地的製造,有的是出來研修,派往中國的就是經營管理與技術傳承為主。

Q 招募新進員工的方式與平台有哪些?對於語言能力的要求是一定要會日文還是英文也可以?

A 除了在各大人力銀行刊登求才廣告以外,每年都會在日本舉辦一到兩次的海外徵才,徵選在日本的海外留學生,因為看中留學生同時具備日文、英文以及本身母語的語言能力,再透過日本Panasonic株式會社的全球採用中心,將錄取者派往其母國任職。面試時會篩選員工的英文能力,對一般間接員工沒有要求日文能力,日後位階做到越高層,需要時常跟日本總公司溝通時,日文的能力才會是升職的門檻。一般而言,技術人員較需要常跟日本總公司聯繫,所以一進公司之後就會要求他們學習日文。

Q PTW未來對於員工語言能力的要求,有打算明確的制度化嗎?

A 短期內沒有明確制度化的打算,對於中階層主管而言再去學習語言不是一件容易的事,所以只會增加在新進員工的條件要求上,未來會將語言管理列入能力開發部的發展目標。

 

結論

總結以上訪談內容,我們可以得知,PTW目前對於語言管理的政策尚未明文規定,但是已經存在一潛在的語言門檻,對於間接員工而言,若是想往更高的管理階層升職,除了能力以外,語言(日文、英文)將會是升遷門檻的一環,但對於技術人員而言,日文是必備工具。由於海外的子公司未來將不再只是負責販賣業務,部分研發生產也將拓展至拉丁美洲,因此除了日文以外,良好的英文溝通能力也將是員工能否外派的重要條件。

對多國籍企業而言,統一員工的共同溝通語言,對於組織的全球整合有事半功倍的效果,語言隔閡減少了,因為誤解而產生的衝突亦會減少,在海外子公司推行經營策略時會更容易。

由此,考量到未來的公司發展,若公司有制定一套標準的語言管理制度,員工有明確的努力方向,未來將有一定的日文、英文能力,必會增加他們接受外派的意願;對於低階主管而言,不同的主管職級若有明確的語言標準,配合公司內部的日文分級檢定及通過語言檢定的獎賞制度,將會激勵員工主動學習語言,以達到升任主管職的門檻。

整體員工的語言能力提升,公司內部溝通也將會更順利,整體的公司營運績效必會提升,將會更有競爭力,既達到「在地回應」,也做到「全球整合」。

 

◎作者:賴美瑜/國立中山大學人力資源管理全英語碩士學位學程研究生


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