台灣企業征戰全世界 贏在國際競爭力


       在全球化的潮流下,臺灣企業不僅在全球各地精準狩獵人才,並能學會管理全球人才,也在培養在地的國際人才,從英語能力到團隊合作,都要能夠與國際接軌,才能征戰全球,繼續打造「臺灣第一」的金字招牌。
 
       臺商征戰世界,早已超過30年。但如今臺商的全球營運能力,已進入下一個嶄新的階段:不再只靠著製造及代工,而要靠著品牌及服務,真正滿足消費者的需求。這些臺商足以跨出臺灣,讓自己的品牌及產品或服務,在世界舞台上閃閃發亮,成為臺灣新一波成長動能,靠的正是國際化的競爭力。
 

       臺灣工作人走向全球,也不再只是成吉思汗型的企業家。新一代「全球化工作人」,是一群隨身攜帶筆記型電腦、手上夾著3支不同國籍的手機,滿口流利英語的臺灣年輕人。他們頭腦靈活、膽識過人,他們自在、彈性、靈活,專業上的表現往往讓人刮目相看。學歷對他們一點都不是重點,重點是「國際化」。
 
 
宏碁「臺歐混血」,搶攻世界第一
 
       宏碁集團(Acer Inc.),全球第二大、臺灣第一大的電腦製造商,也是臺灣最全球化的公司。不只是因為宏碁國際化的腳步比較早、學費繳得比較多、全球營收比例漸趨均衡(包括歐洲5成、泛美2.5成、亞太2.5成)。更重要的是,宏碁是第一個大膽、大量重用國際專業經理人的臺灣企業。
 
       在宏碁集團的九人決策小組中,就擁有6種國籍,相當的「國際化」。每兩週一次,在臺北汐止的戰情室,宏碁的九人決策小組,透過跨國的視訊會議,一邊看數字報表、一邊跨洋開會,完成每一年新臺幣5,000億生意的每一個決策。然而,坐在這間「戰情室」弧形辦公桌前的只有3個人。而宏碁每年鉅額生意的所有決策,就在這狹小會議室內、無限寬廣的網際網路上完成。
 
       除了懂得善用網際網路的無國界特性之外,宏碁更是臺灣企業善用全世界人才的代表典範。宏碁,是個雇用歐洲人擔任CEO的跨國企業,它重用了義大利籍CEO蘭奇,翻轉了自己大起大落的命運,這說起來或許容易,但做起來並不容易。要有宏碁創辦人施振榮、董事長王振堂的胸襟與視野,還要懂得徹底放權,識才、惜才、更要懂得用才─以及一群幹部從不斷磨合中,創造這個跨國團隊的溝通密碼。
 
       8年前宏碁分家,時任宏碁總經理的王振堂就很清楚,要重用早先購併進來的德儀筆電歐洲團隊,這是宏碁贏的第一個關鍵;把外國傭兵變成帶兵主帥─蘭奇,為溫情人本主義的宏碁,裝上效率的馬達,這是宏碁翻身的第二個關鍵。
 
       王振堂認為,「人才取之全世界,科技、技術也是取之全世界,製造、代工、運籌取之全世界,然後做全世界的市場,我們都取最好的,把它整合在一起,就這樣運轉。」他表示,「薪酬獎金要有世界級競爭力,我們沒辦法叫大家吃飯加鹽巴,然後還充滿使命感。我們要組織一個贏的文化、贏的團隊。」所以,在每個階段,都有機會,在全世界找到最適合的一流人才。
 
       宏碁,曾經幾度在虧損邊緣掙扎,始終都揹負著臺灣人要揚眉吐氣的沉重包袱。如今,在義大利將軍的指揮作戰下,新宏碁氣勢如虹。從20億美元成長到200億美元營業額,是近5年來全球成長最猛的電腦企業,是金融海嘯當中唯一逆勢成長的筆電品牌,更是領先全球推出超薄CULV筆電、落實電腦產業第一個多品牌策略的電腦公司。
 
 
臺灣蚵仔煎、佐以義大利紅酒
 
       近年,宏碁不僅迅速從全球筆電第七名竄升到第二名,進逼冠軍惠普的市占率。宏碁也橫掃歐洲、俄羅斯、巴西、南非,插旗新興市場,並且將採用「雙總部」的管理模式,重新回頭進攻當今最火市場─中國。
 
       「臺灣蚵仔煎、佐以義大利紅酒」,這是宏碁成功登上全球第二大筆電廠商的獨門配方。「我們要做的,是在臺灣的全球化公司。」王振堂的優先順序很清楚,企業績效永遠在民族情感之上。臺灣故土,在宏碁全球版圖上,仍扮演籌資、供應鏈整合者的角色。當這個臺歐混血企業,站上全球筆電第一大之際,臺灣人仍可以驕傲地說:「這是立足於臺灣、取全球資源、用全球人才、打造全球市場最成功的臺灣品牌。」
 
 
中鼎工程 全球獵人才
 
       中鼎工程,一家業務成長飛快的傳統產業,過去幾年已雇用上百位外籍白領,國籍包括英國、美國、日本、以色列、印度、泰國、越南、菲律賓。它不僅在全球各地精準狩獵人才,並能學會管理五色人才,這是走向國際的臺灣企業,要面對的新課題。
 
       一個以工程承攬業務的傳統產業,卻有許多國際面孔。中鼎的策略幾乎是此刻臺灣企業企圖走向國際的縮影:企業需要「即戰力」,得有戰力的人才,立即上場打仗。專注、精準的人才狩獵,使中鼎在過去幾年內雇上百位外籍白領,國籍包羅萬象,全盛期占總員工人數的5%。他們既要懂工程,又得精通英語,擔任的工作從基層到高階,包括工地工頭、設計工程師、專業經理、顧問等。而且這些外籍白領,即便是基層繪圖或專案工程師,多半具有參與國際專案的經驗。
 
       如今,中鼎來自海外專案的業務,已高達業務的7成,遠超過幾年前只有3成的比例。和國外客戶溝通時,從合約、設計圖、建廠過程的溝通,多半得使用英語。這群外國白領對中鼎貢獻很多;畢竟中鼎向國際級企業邁進,要能滿足國際客戶的要求,必須確保電報上各種英文說明都不能出錯,英語系國家的人才,能在這部份幫上忙。
 
       「印度人或臺灣人,誰能幫我賺錢,就是我的人才,」中鼎副總經理廖文忠強調,從封閉到開放的人才庫,中鼎對人才的想法持續進化中,這些國際化的人才,不需要花時間訓練,抓過來就可以用。他也一語道出企業的心聲:「你是在全球化裡面競爭,如果中鋒不靈,去打會輸球,不如讓洋將來打贏球,不是更好嗎?」中鼎為此並建立了全球人才資料庫。他們笑稱這個資料庫像AB檔案,上頭有每個人的考績與表現,因為多半是專案簽約合作,人才總是會來來去去,但以後有需要,調出來就馬上能用。
 
       中鼎一方面持續訓練本國員工,一方面也給臺灣員工做心理建設,同時也要員工以正面態度看待新的人流:你身邊的同事,是全球化下新的競爭者,也是新的成長利基。希望在國際化之後,中鼎人的能力也要提升到能領國際級的薪水。
 
 
英語能力是基本配備
 
       事實上,具有國際觀的人才,是時下企業的最愛。而英語能力早已經變成企業用才的基本配備。當公司參加國際競標,業務人員簡報時,若是因為聽不懂國外客戶用英語問的問題,把機會拱手讓給另一家競爭者,縱使準備得再周全、也恐怕鎩羽而歸。類似的經驗,多數在全球打天下的臺商企業都遇到過。現在,英文能力,已經不是外商公司用人的特殊需求,本土企業更顯得迫切。
 
       臺灣積體電路、仁寶電腦、研華科技等高科技公司,由於事業發展深入亞、歐、美三大洲,分公司遍布全球,國際化程度相當高,公司內部所有聯繫都以英語為主,包括e-mail及文件往來,可說是隨時處在英語的工作環境中。
 
       中信金控的內部公文也採用英語化,元大金控更成立中英文的B2B網站,用最透明快速的方式,讓外資知道金控各方面的近況。在徵選新進人員時,包括航空業、餐旅業、科技業等不少企業,也會要求提出外語能力證明(如多益測驗成績),或設有英語面試的關卡。例如中華航空的人事單位,會安排每一位前來應試的求職者「全英文」的專業筆試,目的在於測驗應試者的國際專業能力,並且要了解其職場英語溝通能力。而以英文撰寫履歷,幾乎是所有外商公司必備的要求,包括寶僑(P&G)、聯合利華、IBM、花旗銀行、微軟等皆是,也算是另一種檢視求職者英語能力的方式。
 
       還有越來越多企業規定,英語能力是「經理」級以上主管升遷的必備條件或參考指標,例如台塑集團總裁王文淵,近期就親自主導多項集團人資制度改革,其中就包括升遷考試時,多益分數必須達到550分以上。為了協助員工提升英語能力,宏碁電腦利用補助方式,鼓勵同仁購買線上課程;中華汽車自己建置e-learning平臺,讓全體學習進度看得見;這些企業積極利用科技,讓員工英語頂呱呱,還能減輕人事訓練成本與負擔。而且,除了宏碁這種面對全球競爭的跨國集團外,連先前認為較為傳統、本土的金融保險業和汽車製造業,也開始在公司內大力推動員工學習英語,而且推動決心十分堅定。
 
 
運用e-learning數位學習
 
       運用數位科技的e-learning平臺,成為這一波英語學習熱潮的新寵。各式的數位學習新工具,讓公司和員工雙方都能有效掌握成本及學習效果。過去,企業內的英語訓練,通常是與補習班合作,請老師到公司來開班授課,發揮就近指導的效果。隨著近年網路普及及技術進步,現在市面上可供企業使用的e-learning平臺,幾乎可取代實體的老師與教室。
 
       這類e-learning平臺,不僅可利用網路讓學生在家練習聽、說、讀、寫;還可透過網路幫學生找到老師,隨時隨地練習對話,甚至批改作文;還能幫助員工兼顧學習、工作和家庭,減少企業推動英語學習政策的阻力。e-learning的另一個好處,是減輕人力資源開課和追蹤成效的負擔。
 
       像是中華汽車的人力資源部門,透過自己建置的「中華e學院」學習平臺管理課程,便可了解誰上過哪些課程?目前有哪些課程在進行?效果如何?但數位科技在英語教學上的輔助功能雖大,但目前多半應用在初級和中級的英語學習上。若是需要與人互動的練習,像演講、辯論,仍是以在實體教室裡的效果較好。
 
 
提供有效的激勵學習方式
 
       運用遠距教學教英語,技術不是問題;要讓學習者不會鬆懈、能夠自己管理自己,才是關鍵。「企業和人一樣,要能刺激學習動機,有決心、花時間,才看得到效果。」有多年為企業訓練外文人才經驗的外貿協會國際企業人才培訓中心指出,要讓e-learning充分提昇員工的英語實力,最重要的還是激勵員工的學習動力。
 
       在建置完善的英語環境方面,中華汽車可說是做得相當徹底。為了能和國際大廠合作、拓展海外業務,中華汽車從2001年起就開始推動提昇員工英語能力的政策。總經理也強力要求高階主管所參加的內部主管會議和經營會議,無論有沒有外國人參加,都必須全程用英文報告及討論。同時,為了讓數千名員工能提昇程度,也在各廠區的生產線旁設置e-corner,提供公用電腦,鼓勵生產線的員工使用。
 
       此外,在「中華e學院」教學平臺上,員工能隨時看到公司的各種外語學習資源、什麼課程最受歡迎等資訊。而中鼎工程則是大量翻譯公司文件,從辦公室海報、電子放假公告、知識庫,開始採用英語,鼓勵員工學習英語並溝通。
 
 
想升遷 英語力有門
 
       訂出明確的英語標準,並在升遷、任用上參考英語成績,則是激起員工學習動力的另一個方法。目前,許多公司都以標準化或教學系統的分級考試來訂出標準,以作為任用和升遷的參考。像是要求新進人員至少要有多益測驗幾分以上的水準;一般員工則必須通過多益測驗幾分以上的標準,才能晉升課長級以上主管、高級工程師或管理師。通常生產線員工約在450分至600分,市場部門約700分,經理級則要800分。
 
       「多益成績能夠決定你能不能進入這間公司!」臺灣國際航電人力資源部資深經理鄭文堂直接明瞭地說:想進入這家全球衛星定位導航系統GPS 第一品牌「GARMIN」上班嗎?先拿出一張夠份量的多益證書再說吧!從2002年開始,使用多益成績作為標準,雖然並未在招募選才時,明文規定多益成績的基本要求分數,但隨著知名度的提升,應徵者的多益成績也愈漸升高。這幾年來應徵的人,多益成績800分者不在少數。
 
       在成為華航人的第一張門票,即是取得多益測驗的分數證明。華航依據部門別及職務屬性,要求新進人員須事先具備不同的語言能力標準,例如修護類人員應達到多益成績450分的低標;一線空服人員起碼應達多益550分;機師則應達多益650分以上。此外,公司內部也以職等晉升的方式,鼓勵同仁自我學習。從七職等起,每跨升二職等,即以多益成績作為門檻標準,如九職等晉升到十一職等,至少應達多益600分的水準。
 
 
學習資源花在刀口上
 
       補貼英語學習的費用,也是一種常見的激勵方式。不過,企業必須在提升員工英文程度,以及控制訓練成本兩者之間平衡考量。補貼使用有成效的員工,似乎是企業有效控制訓練成本和掌握學習效果的好方法。像宏碁是以低廉的價格,鼓勵有學習興趣的員工購買課程,一開始公司並不會提供補助。一旦員工達到了一定的學習成效,公司就會補貼員工部份學費,希望拿到學習資源的員工能善用,不至於浪費。
 
       臺灣IBM則有另一套想法,不單純只是補貼。「在IBM,送人出去做教育訓練之前,他必需先舉證,他已經具備什麼樣的表現和專業技能,為什麼需要這樣的新技能。」員工必須定期評估自己的能力,並跟主管討論,未來業務上需要的技能有哪些。訂出計畫後,為使員工的技能可以符合未來新任務的需要,公司則會視情況補貼員工的訓練費用。語文能力,也是訓練中的一環,透過做計畫和評估,幫助員工「人盡其才」。
 
       在全球化浪潮下,臺灣企業立足臺灣、積極放眼世界。想成功拓展海外市場,除了憑藉精準的生意眼光與實力外,更要藉由獨到的管理策略,一方面廣納海外人才為企業用,另一方面要吸收具備國際觀的臺灣人才,幫助企業打破國際藩籬,征戰全世界。
 
 
宏碁集團
資 本 額: 新臺幣270億元
成立日期:  1976年8月1日
全球據點:  據點遍布美、歐、亞及非洲,多達56國
 
中鼎工程股份有限公司
資 本 額: 新臺幣 69億元
成立日期:  1979年4月6日
全球據點:  美國、義大利、沙烏地阿拉伯及韓國等地
 
中華汽車工業股份有限公司
資 本 額:  新臺幣139億元
成立日期:  1969年6月13日
全球據點:  外銷深耕亞洲、南美洲、及中東市場,並在大陸合資建立東南汽車
 
 
*借鏡企業經驗
綜合許多企業經驗,有以下四法可以借鏡:
一、塑造完善的英語學用環境;
二、訂下明確的標準,並在升遷、任用上參考英語成績;
三、補貼英語學習的費用;
四、運用數位網路英語學習平臺。
 
企業積極提升內部員工英語力
企業 模式
宏碁  
透過補助,鼓勵員工購買線上英語課程;
教育訓練將英文溝通列為必修課程
中鼎工程
在職員工持續英語訓練課程;
內部訊息大量使用英語,學用合一
中信金控 內部公文英語化
   中華汽車           
建置中華e學院,透過數位平臺輔助英語教學;
內部會議與經營會議採英文簡報;
各生產區生產線旁設置e- corner,並設置公用電腦,鼓勵員工使用

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