無論你準備好了沒有，英語無疑已成為商業界的全球性語言。有愈來愈多的多國籍企業，都已明定英語為公司的官方語言，例如，空中巴士（ Airbus ）、戴姆勒克萊斯勒（ Daimler Chrysler ）、迅銷（ Fast Retailing ）、諾基亞（ Nokia ）、雷諾汽車（ Renault ）、三星（ Samsung ）、思愛普（ SAP ）、特藝集團（ Technicolor ），以及微軟（ Microsoft ）的北京分公司等。這些企業這麼做，是為了促進在世界各地的不同部門，從事不同工作及任務的同仁之間，能有更好的溝通，並提升績效。
採行一種共通語言，不只是很好的想法，更是必要的做法，對於在海外有營運據點的美國公司是如此，甚至對於市場鎖定國內顧客的法國公司來說，也是如此。想像一下，某公司的一組銷售人員正在位於巴黎的總部開會，在這種情況下，誰會在乎是不是每個人都會說英語？不過，如果換個情境，假設同一群人，要到另一家總部同樣在巴黎的公司推銷產品，而這家公司有些員工卻來自非法語區，這生意該怎麼談？我曾待過的某家公司，就曾發生過這樣的狀況。這兩家法國公司的人馬，同坐在巴黎的辦公室裡，卻因語言不通，而久久無法達成協議。對這家公司來說，這次令人震驚的經驗提醒了他們，讓他們立即改變方針，明定以英語為主的企業語言策略。
日本企業的英語官方語言
日本最大線上購物中心樂天株式會社（ Rakuten ）的執行長三木谷浩史（ Hiroshi Mikitani ），也抱有同樣想法，因此在2010 年3 月下令，採用英語為企業的官方語言。樂天株式會社的目標，是要成為全世界線上服務公司的龍頭。三木谷深信，這個影響7,100 位員工的企業語言新政策，對達成上述目標來說非常重要，尤其在企業擴展版圖計畫都聚焦在海外的情況下，更是如此。他並自我期許要為日本這個保守島國，開拓一個較宏遠的世界觀。
這個性質介於Amazon.com 和eBay 間、營收數百萬美元的公司，正在以驚人的速度成長：它已收購法國的PriceMinister.com、美國的Buy.com 和FreeCause、英國的Play.com、德國的Tradoria、加拿大的Kobo eBooks，並且與中國、印尼、台灣、泰國和巴西的多家大型公司成立合資企業。三木谷對改變公司官方語言的態度極為認真，他甚至用英語向全公司宣布這項新政策。一夕之間，員工餐廳裡的日文菜單已消失不見，電梯裡的指示說明也都換成英語。同時他也宣布，所有公司員工必須在兩年之內提出英語能力檢定考試的證明，不然就可能遭降職，甚至解雇。
媒體立即開始大肆報導樂天的英語政策，而日本業界的反應，則是有人訝異、也有人不屑。本田汽車（ Honda ）執行長伊東孝紳（ Takanobu Ito ）就曾公開說：「明明是日本企業，員工多半是日本人，卻要求員工在日本講英語，這種政策很愚蠢。」然而，三木谷仍堅信，公司走的是正確的路，而且已開始看到成果。說英語政策幫三木谷建立起多樣化且陣容堅強的組織。今天，工程部門裡的六位資深主管中，有三位不是日本人，他們甚至不會說日文。這家企業持續積極在全球各地尋求頂尖人才。樂天的日籍員工裡，有一半能流利地用英語在公司內部進行溝通，而有25％已習慣在平日用英語和海外的生意伙伴或同仁互動。
要推行一項全球語言政策並非易事，過程中難免會碰到困難。由於這種做法走的是極端路線，勢必會面臨員工的反彈聲浪。許多人會因為英語沒有別人好而自覺處於弱勢，團隊動能及工作績效因此受到影響，而國家的榮譽感也會引發抗拒心理。但為了在全球經濟環境裡生存，並蓬勃發展，企業一定要克服語言的藩籬；至少就目前而言，英語仍是共通語言。
英語是人類史上傳播速度最快的語言，全球有17.5 億人口會說英語。其中的3.85億人來自英語系國家，像是美國和澳洲，另外在曾被殖民的國家，約有十億人會說流利的英語，像是印度或奈及利亞，此外，全球還有數百萬人把英語當做第二語言來學習。據估計，有5.65 億人在網際網路上使用英語。
「英語化」（ Englishnization ）（ 三木谷的用詞）的好處顯而易見；儘管如此，很少有企業能系統性地推行說英語政策，並達到顯著的效果。我透過十年來累積與企業合作及研究的成果，發展出一個政策推行架構，企業可參考運用來推行語言政策。需要改善的部分還很多，但成功的實例的確存在。採行者一定能從中獲益。
為什麼只能說英語？
無疑地，不加設限的多國語言情境不僅沒有效率，也阻礙員工進行重要的溝通互動，更讓達成核心目標難上加難。無論企業的總部設在世界哪個角落，對嚴謹協調與海外顧客、工作伙伴的任務與工作需求，使得英語以更快的速度，成為商場上的官方語言。
企業會以英語為標準語言，可彙整成以下三個原因：
原因1：競爭壓力
無論是做哪一類型的買賣，都必須能與許多不同的顧客、供應商和合作伙伴溝通。你也許很幸運，他們跟你說的是同一種語言，但你不見得總是那麼幸運。沒有好好規畫語言策略的公司，市場自然只能侷限於和自己說相同語言的地域，面對以英語為唯一標準語言的競爭對手時，就會缺乏優勢。
原因2：任務與資源的全球化
當分散世界各地的人必須合作達成公司的目標時，語言的差異會造成瓶頸。例如，一位比利時的員工，可能會需要位於貝魯特或墨西哥的企業提供意見。如果沒有共通語言，就很難溝通。語言理解力較佳的員工，能獲得較多的第一手資訊，這對作決定來說，是十分重要的。瑞士的食品業龍頭雀巢公司（ Nestle ），把英語當成內部標準語言，因而提升了他們在採購和招募新血方面的效率。
原因3：跨國性的企業併購
企業併購的談判往往十分複雜，即使所有人都說相同語言，情況就是如此了，更何況人們用不同語言交涉時，一些細節往往被忽略，甚至連簡單的電子郵件都可能出錯。此外，跨文化的整合一向比較難處理，正因如此，德國的赫斯特（ Hoechst ）、法國的羅那普朗克（ Rhone-Poulenc ）在1998 年合併成為世界第五大藥品公司安萬特（ Aventis ）時，選擇英語為日常營運時所用的語言，以避免選擇法語或德語，可能造成偏袒某一方的爭議。採行國際語言也有助於建立品牌意識。1990 年代，知名度平平的中型義大利家電製造商梅諾尼（ Merloni ）以採行英語策略來提升國際形象，讓它在收購俄羅斯和英國企業時占有優勢。
貫徹英語政策的阻力
無疑地，單一語言的政策，會引發一些反彈，造成效率降低。我進行的多項研究都顯示，採行全球英語政策會產生許多成本。這些研究包括我對樂天的研究，我和史丹福大學的潘蜜拉．韓茲（ Pamela Hinds ）、喬治梅森大學（ George Mason University ）的凱瑟琳．克雷頓（ Catherine Cramton ）針對 GlobalTech 的研究，以及我對FrenchCo 做的研究。以適當的方式推動新政策，的確可以降低風險，但即使是經過深思熟慮的計畫，仍可能遭遇困難。以下是一些最常見的狀況。
狀況1：改變政策總是令人震驚
當計畫中的改變開始實施的時候，再多的預先提醒和準備，都無法消除這項改變對員工造成的心理衝擊。瑪莉一開始得知FrenchCo 要推行只說英語的政策時，原本還很興奮（ 除了三木谷和伊東，所有在這篇文章裡出現的名字都是假名）。她用英語和非法語系國家的工作伙伴溝通已經有好長一段時日，並認為這個即將施行的新規定，對公司走向國際化會有正面助益。直到瑪莉第一次參加改成全英語的公司例行會議，她才開始改觀，以前那個會議是用法語進行的。 她說：「我並不知道，新政策上路後的第一場會議，真的會是個英語會議。我真是太震驚了。」她回憶道，自己原先是活力充沛地進入會議室，直到她注意到翻譯耳機的存在。
「這耳機真是太侮辱人了。這讓我變得像一個旁觀者，而不是自己公司的員工。」她說。
狀況2：並未切實遵守新政策
對GlobalTech 的服務代表來說，英語政策帶來的是另一個問題。這家科技公司的總部設在德國，並在海外設有多個據點。有天，服務代表漢斯接到老闆打來的電話，他氣急敗壞地說，一家重要客戶的軟體出了問題，造成數百萬美元的金融服務被迫停頓。無論對客戶或GlobalTech 來說，損失都有可能高達數億美元。漢斯很快就打電話到位於印度的技術部門，但負責軟體的團隊無法馬上著手處理那個問題，因為過去相關的溝通內容，全是以德語進行的；儘管兩年前就開始實施的英語政策有規定，公司所有內部溝通都必須用英語來進行，包括會議、電郵、文件、電話聯繫。漢斯在枯等文件譯成英文時，危機仍持續升高。由此可見，政策儘管已上路兩年，員工遵循的情況並不理想。
狀況3：自信心喪失
當英語非母語的人被迫要用英語溝通時，不管英語程度如何，他們都會覺得對公司來說，自己的價值被削弱了。一位FrenchCo 的員工說道：「最讓人難以接受的是，一個人的英語能力，重要性竟蓋過了他真正的價值。」「在過去的三十年，公司都沒有要求我們培養外語能力，也沒有提供我們任何學英語的機會。現在突然被質疑能力，真的很難讓人接受。」他特別補充道。公司推行英語政策，員工常會擔心，公司裡不管是哪方面的專業，都會讓英語好的人得到最好的職位。
我和研究同仁在Globaltech 推行英語政策兩年之後，訪談該公司164 位員工，結果發現，仍有近七成員工有適應上的問題。在FrenchCo，有56％英語程度中等、和42％英語程度不佳的員工，表示擔心工作升遷會受自己英語程度影響。如果公司只是宣布新政策，然後提供一些語言學習的課程，而不是有系統地推動改變，員工普遍都會有這種不安的情況。值得注意的是，員工往往低估了自己的能力，或是高估了培養流利運用英語的挑戰（ 見邊欄：「評估員工英語能力」）。
狀況4：失去工作的危機感
即使對大多數的員工來說，英語達到足夠流利的程度是可能的，但實際上，隨著英語政策施行，公司對工作的要求條件也改變了，有時甚至是在一夕之間改變的。員工恐怕很難接受這種情況，原先表現頂尖的同仁尤其如此。三木谷在宣布全英語政策時用詞毫不客氣，他明白表示，對那些不提升英語能力的人，會採降職處分。
狀況5：員工的反彈行動
英語非母語的員工，有時會用自己的母語交談，犧牲了說英語同仁的權益，畢竟，在開會時用母語效率較快、也較方便，這種情況還滿常見的。還有些人可能採取更激進的手段，好避免講英語，例如，故意把會議安排在不恰當的時間。好比說，在亞洲的員工刻意把全球會議的召開時間，訂在英國時間的半夜。非英語系國家的人就用這種方式，把他們的焦慮和失去權力的情況，轉移給英語系國家的人。
許多FrenchCo 的員工也反映說，當他們覺得自己的差勁英語能力可能會被別人看穿，甚至還可能因此影響到他們的職涯，他們會寧可不加入公開討論。「 因為害怕說錯話，就乾脆不開口了。」一位人力資源經理這麼解釋這些員工的行為。
另外還有些案例顯示，公司裡有些應該要用英文撰寫的文件，卻是用母語完成的（ 就像前述漢斯碰到的情況），有時員工甚至根本就不寫了。一位GlobalTech 的員工就表示：「寫英文實在太難了，所以我就不寫。也因為這樣，文件根本就沒有建檔。」
狀況6：波及工作表現
員工不再參加團體活動和會議，公司的績效就會受影響。員工減少參與，各項流程就無法正常運作。公司會喪失員工在會議中可能會產生的新構想；員工在察覺可能耗費高昂成本的錯誤時，不會回報，也不會對錯誤或有問題的決策，提出他們的看法。一位Globaltech 印度分公司的工程師解釋說，當會議用德語進行時，他就無法為團隊貢獻些什麼了。儘管事後他會收到會議紀錄，還是無法掌握會議裡的重要資訊，特別是私下討論的內容。那些私下的非正式討論，往往包含了背景相關資訊、背景分析，或是對造成某個問題的根本原因所作的假設。他不只無法參與會議的討論，也不能從那些針對問題解決方案的討論中學到東西。
推行英語政策的架構
改變企業的官方語言，並非易事。我在進行相關研究時，發展出一個架構，可用來評估企業是否已為改變語言政策做好準備，並提供一套施行的準則給企業參考。採行英語政策取決於兩個關鍵因素：員工認同度，以及能力的自信心。員工認同度，是指員工對單一語言能讓自己和組織獲益的相信程度。能力自信心指的則是，員工對自己能否達到公司要求流利標準的自信程度。
把這兩個面向結合起來，就會產生四種對政策改變的反應類型，用一個名為「員工反應類型」的矩陣來呈現。最理想的狀態是，員工落在「受啟發」的類型：他們對公司的轉型感到興奮，而且自信能夠做好這個改變。他們很樂觀，而且可能樂意接受這個挑戰。但也一定會有一些員工覺得「被壓迫」，他們不認為這項改變是對的，也認為自己無法做到。
現實狀況是，如果員工不認同新政策，也就懶得去精進自己的外語能力；一旦沒有自信，就會失去希望。以下我為經理人整理出一些大原則，可用來幫助員工適應新政策。三木谷浩史的樂天株式會社，就是成功援用這套架構的一個例子。
企業領導人和管理階層可幫員工改變反應類型，這個過程可能比你想像的還要簡單許多。許多簡單的策略，都可用來幫助進行這種轉變，一般來說，這些策略都結合了對員工的精神鼓舞，以及實務上的訓練。例如，想幫員工從「感到沮喪」的反應，轉變為「受到啟發」的類型，主管必須時時鼓勵員工，並提供一系列的外語訓練機會。如果想讓「冷淡」型反應的員工變成「受啟發」型，主管就必須加強他們對新政策的認同度；只要讓他們覺得自己也有參與這項新政策，他們就會願意展現自己的能力。
增強能力的自信心
經理人可以採用以下四種技巧，幫人們提升信心，相信自己的英語能力可以提升。
技巧1：提供體驗英語的機會
無論是透過教育、工作或在海外生活，這些經驗往往會讓人們帶來信心，有了這種信心，才能完成配合英語政策的任務。你雖然無法改變人們過去的經驗，卻可提供一些機會給員工，例如海外語言訓練或職務輪調，為員工開創新機會，讓他們加強英語技巧。例如，樂天就派遣許多高階主管到英國和美國等英語系國家，讓他們沈浸在英語的環境 中受訓。此外，他們還送員工到菲律賓，參加為期數週的語言課程。儘管公司無法讓7,100名日籍員工全都受惠，這些措施已成功培養出許多具備足夠英語能力的人才。同時，樂天也計畫送一千位工程師，到海外參加科技研討會。
技巧 2：培養正面態度
態度是有傳染性的：當人們看到身邊的人，像是同儕、主管、朋友，對極端的改變抱持正面態度，他們對自己能力的信心就增強了。不幸的是，反過來也是這樣。管理階層可以身作則，展現因應危機的正確行為，讓員工知道主管也和他們一樣，在嘗試新做法、犯錯，並且從錯誤中記取教訓。
三木谷特別把注意力放在中階主管身上，因為他知道，這些中階主管總共可影響數千名的員工。他鼓勵中階主管持續增強外語能力，而且在必要的時刻，他甚至願意親自教他們英語；不過，並沒有人真的請他來教。他同時也鼓勵這些主管，認同並協助部屬提升英語能力。
技巧 3：多說鼓勵的話
管理階層的鼓勵和正面稱讚，像是「你做得到」或「我對你有信心」之類的簡單話語，效果非常好。為了減緩員工離職的風險，樂天的經理人找出公司特別想留住的人才，並為他們量身定做適合的英語訓練計畫，持續鼓舞他們。此外，三木谷也不斷向全體員工保證，他會竭盡所能幫每位員工的外語能力達到設定的目標。他明確表示，他深信只要肯努力，每個人都能學會英語這個商業界通用的語言，他不希望有任何員工因為限用英語的政策而離開公司。
技巧 4：鼓勵學習的好習慣
企業簽約的英語學習機構，必須擅長協助公司各種不同程度英語能力的員工。英語學習機構必須很了解企業的工作情況，才能有效引導員工學習，像是如何善加分配時間來提升英語技巧，或是如何寫英文的電子郵件。樂天認為英語訓練是每個人工作的一部分，因此讓員工在工作當中安排時間來學英語。每天早上在公司的餐廳裡，都可以看到員工在翻查課本，或是上英語學習網站。
技巧 5：提高員工對政策的認同度
要讓員工對公司的新政策改觀，需要不同的技巧。但提高員工認同度的做法，以及加強員工信心的做法，必須相輔相成，不是單獨使用。可用來提高人們對政策信心的策略，包括：
宣導、宣導、再宣導
執行長、高階主管和經理人持續與員工溝通，是非常關鍵的。領導人應該強調，全球化對達成企業使命和策略的重要性，並說明貫徹單一語言政策有助於達成全球化。在樂天，三木谷從不間斷地強調，英語政策對組織整體很重要。舉例來說，每週約有120 位主管必須提交業務報告，三木谷會一一回覆，並再三提醒他們要繼續鍛鍊自己的英語能力。我在樂天施行英語政策推動架構的前後，都有針對員工進行問卷調查。調查結果顯示，在三木谷向員工表示自己「致力並且非常執著於推動英語化」後，員工對政策的認同程度大幅提升。絕大多數受訪者都表示，那項政策「是必要的」。
內部行銷
相較於其他政策，企業改變官方語言不僅會耗時數年，複雜性也遠超越其他類型的變革。因此，讓員工持續認同這項政策也很重要。樂天的企業內部網站目前已改成使用英語，網站上定期刊出員工學習英語的成功故事，特別強調提升英語能力的最佳實務。此外，公司每個月也召開會議討論英語政策。在地性的員工。當然，如果在國際間知名度有限，就不容易發展出全球性的識別身分。為了因應這個挑戰，樂天設置全公司的社群網絡，以促進跨國互動。透過公司的社群網站，樂天的員工現在可與世界各地的工作伙伴互動交流。
建立企業的英語環境
在進行全球化溝通時，推動全英語政策，絕不是企業領導人面對的終極挑戰。把英語當作企業的官方語言，可能會破壞員工的士氣，分化英語為母語和非母語的員工，更可能損害團隊成員的工作績效。領導人必須避免，並設法化解這些不良後果，做法是建立一個員工不必費太多力氣就能遵循英語政策的環境。如此一來，企業便能增進溝通與合作。
我曾問過三木谷，如果其他企業的執行長要推行單一語言政策，他會提出什麼建議。三木谷再三強調紀律的重要性。執行長必須以身作則：如果執行長自己不貫徹執行，其他人絕不會跟進。三木谷甚至與日籍高層主管用英語進行一對一的績效檢討。他說：「只要鬆懈一點點，就會全盤皆輸。」
三木谷並不怕員工反彈。和我一樣，他相信反彈是可以化解的，最終總會大幅改變員工對新政策的認同程度和對自己語言能力的信心。推動全球語言政策的改變，需要堅持不懈和時間，但如果你想超越對手，除此之外別無他途。
中文，下一個國際語言？
中國經濟不僅規模大，成長速度又快，企業為何還要推行英語政策？中文可能取代英語，成為全球商場的共通語言嗎？不是不可能，但機會並不高。兩個原因如下：
首先，英語已捷足先登一大步了。中國不可能重現過去大英帝國那樣的殖民歷史。早在16 世紀，大英帝國就已在世界許多角落播下了英語的種子。美國和英國一些機構的慈善活動，又進一步擴大英語的版圖，比企業採用英語的時間早得多。
此外，對世界上大部分人來說，中文極為難學。學會「破英語」會比學會「破中文」更容易些。顯然，懂中文或懂很多人會說的語言，是一項優勢，但至少就現在來說，採用中文為企業官方語言，是不切實際的。
政策推動的訣竅
即使在政策正式上路前，已做好周密的考量，新的轉變仍可能會招致負面情緒，或是在組織內掀起波瀾。倘若能替員工和各項制度做好準備，就能降低新政策對員工職涯及公司各項工作帶來的衝擊。企業計畫推動英語政策時，可參考以下幾項做法。
1 讓所有員工都參與
企業在推行新英語政策時，領導人必須設法說服員工，這項政策對他們和整體組織都很重要。領導人得讓員工相信，公司會認同他們提升外語能力。針對全體員工舉辦文化意識訓練，讓英 語非母語的員工覺得公司有聽到自己的心聲，而且重視自己。同時，領導人也要帶領員工，共同用英語來達成工作目標，而不只是把英語能力提升到合格水準而已。
2 經理人不僅要當裁判，也是政策推行者
經理人必須負責確保員工都遵守新的政策，也需要接受訓練，學習如何處理 徹底變革時可能出 現的敏感議題。各個團隊必須設定規範，約束成員的互動方式，經理人則按照這些規範，來監督員工的行為。例如，當發現部屬講母語時，主管必須提出糾正。
3 以英語為母語的員工，要為母語非英語的員工著想
以英語為母語的員工，可學著在說 話時放慢速度，並使用較簡單的辭彙。他們應該要避免主導談話，而且鼓勵母語非英語的員工多參與討論。英語是母語的員工，還可能需要接受一些訓練，以協助因英語較不流利而處於不利地位的同事。
4 母語非英語的員工應配合政策
原來不說英語的員工，有責任遵守企業的全球英語政策，即使在非正式的會議或談話時，也不該使用自己的母語。他們應避免排擠以英語為母語員工的行為，例如，故意把會議排在不恰當的時間。
文化認同又該怎麼辦？
許多全球化的員工憂心，全英語政策會剝奪他們原有的文化傳承。我建議考慮另一個不同的觀點。你愈能夠和很多人溝通，就愈有條件傳播自己的文化和你想傳達的訊息。如果人們無法理解你在說什麼，他們就無法進一步了解你的公司或品牌。
◎ 作者：采黛爾．尼利 Tsedal Neeley∕哈佛商學院組織行為組的助理教授
©《哈佛商業評論》全球繁體中文版，2012年5月號
（陳佳穎譯自“Global Business Speaks English,”HBR , May 2012）