外派他國 英語.當地語都重視/台灣多國籍食品製造公司的語言管理與政策個案研究

個案概況

本文以台灣知名食品集團為個案(以下簡稱為P集團),探討台商公司向海外拓展時,其公司內部的語言管理政策。

P集團自1967年成立,早期以設立麵粉工廠起家,在1960年代麵粉是特許行業,政府初開放給私人企業競標經營,成為P集團創始的契機。麵粉的製造原料是小麥,由於小麥磨粉之後剩下的麩皮是製作飼料的主要原料,可與黃豆渣、玉米一同製成飼料,因而增設飼料廠。麵粉的毛利潤低,為了長久發展,決定採用多角化經營,因此產生了麵粉以外的較高附加價值產品,如:麵包、泡麵、蛋糕等。進而將P集團定位為「食品公司」,繼而發展出飲料、牛奶、果汁、冰品等相關產品。但當時的P公司甫進入食品產業,因對於如何經營食品產業不甚瞭解,而採取向外取經(例如:與日本龜甲萬醬油公司合資、與日本日清公司交流造油技術)、併購或是企業聯盟的方式來學習。

由於P集團意識到若沒有建立自己的通路,只能依賴經銷商銷售,無法快速將新產品推向市場,因此,經多國考察後,於1978年成立自有通路,選擇並取得S超商的授權,在1980年成立第一家門市。

到1986年為止,尚在虧損階段,儘管經過多年虧損但仍堅持繼續經營,抱持著「掌握通路就是掌握市場」的信念,最終目標是達到製販同盟,也就是生產、銷售垂直整合的模式。目前P集團擁有的現代化通路有:零售通路為S超商,量販通路合作對象則是家樂福,因缺乏中間型態(超級市場)通路,故採取跟大陸山東聯盟,在大陸山東設立超市,市場反應良好。

目前任職於P集團的台灣員工人數約5,500人左右,中國大陸約有5.5萬人。集團全球員工總人數超過11萬人。P集團總年營業額(含海外營收)約4,230億台幣。

訪談內容

此次有幸邀請到P集團,公共事務室凃部長、負責越南貿易的吳副理、負責泰國行銷通路的林經理一同參與訪談,以下是訪談內容:

問:您好,首先想請您先談談目前P集團在全球的布局與發展現況?

答:P集團主要的策略有幾個大方向:

1.創業時期(民國56~62年):

此時期的發展重點在於掌握市場、開創事業先機,透過上下游垂直整合,擴大經濟規模,站穩事業根基。

2.茁壯時期(民國63~71年):

從生產導向加速移轉至銷售導向,有計劃地持續投入研究與行銷發展,擴充高附加價值的產品與服務,滿足大眾消費需求。同時大量引進優良設備與學習國外先進技術,朝向「高品質、高價值」的經營策略運作,強化競爭優勢。

3.集團化時期(民國72~78年):

此為一多角化階段,P集團全面投入流通事業,藉由開發與引進高品質產品,以符合台灣當時多元的社會型態、使企業持續擴張,集團內部除了食品製造外,尚有萬通銀行、P證券、P保險公司。結合社會新商機需求,展開多角化與新事業經營,建構集團化經營模式,發揮綜效優勢。

4.國際化時期(民國79~87年):

始於1990年代,集團體認到必須朝國際化發展來突破台灣海島型經濟的成長障礙,陸續在亞太地區新興市場,如中國大陸、印尼、泰國、越南、菲律賓等投資建廠,搶佔各市場先機。目標成為全球知名的食品企業。

5.全球網絡化時期(民國88年至今):

以「質」的競爭取代「量」的競爭,秉持千禧之愛「尊重生命、 親近自然、彼此關懷、樂觀進取」四大價值主張,積極朝重視消費者生命價值之健康產業轉型發展。目前國內外轉投資相關企業納入本公司合併報表者,已多達二百五十餘家,經營項目含括多項民生消費相關的商品與服務,成為一個多角化經營的民生產業集 團。在「國際化」與「聚焦經營」兩大策略下,未來P集團除持續與國際知名企業共同投資合作,以吸收國際化經營的觀念與技術外,更將藉由深耕大陸與亞洲市場進而邁向全球市場。

P集團以品牌為核心,再以四個主軸延伸:製造技術、流通貿易、研發創新、策略聯盟併購。自1990年代開始因為文化相近,P集團到東南亞、大陸設廠、拓展市場,除了地緣關係,另一方面亦考量到相似的飲食文化習慣,目前P集團聚焦在亞洲經營品牌,主要市場為中國大陸、越南、泰國、印尼、菲律賓等東協國家。向外投資的過程中,P集團也無可避免經歷過一些文化障礙,因亞洲與歐洲、美洲消費者飲食習慣差異甚大。以喝茶習慣為例,亞洲人喝烏龍茶,歐洲人喝花茶。以美洲投資經驗為例,亞洲人吃泡麵的比例較高,美國人卻習慣吃義大利麵,而不習慣亞洲口味的泡麵。經過許多經驗,使我們決定重新聚焦在原本的食品產業。由於民生消費品本身的售價不高,如何降低運輸成本成為重要考量,故發展出「在地生產,當地銷售」的經營策略。因此P集團才會在海外設廠生產製造,一則建構海外生產基地,拓展海外市場,二則是為就地取材,減少原物料運輸時間。

p集團方向

問 : P集團對海外子公司的掌控程度?僅掌控財務或是所有決策?集權或是分權?

原則上,台灣總公司主要是訂定大方向,執行細節部份還是交給當地分公司去做決策,集團高層明白對於海外子公司,太過集權對於其發展不利,因此適當的下放權力到子公司為必要。對食品產業而言,海外子公司決策速度快慢與否很重要。一般而言,海外子公司的投資決策須先上報到總公司,透過週報系統做溝通聯繫,經過總公司核准同意後,子公司才能實行。另一方面,總公司也會透過內控系統,定期對海外子公司做稽核。

問:目前P集團對海外子公司的高階主管人選是由當地幹部遴選?還是由總公司外派?原因為何?

答:起初都是先外派台籍幹部主理,等到公司營運穩定後,才開始內升在地幹部。根據我們的經驗,某些當地人才的能力並不遜色於外派的台籍人才,在人才選擇上,會比較傾向選用在地的優秀幹部,因為薪資水平一樣,而且在地幹部更能瞭解並掌握當地市場狀況。目前中國大陸的上海總部約有40位台籍幹部,同時各重要職位亦由許多當地幹部擔任,最明顯的是,派駐各地子公司及分公司最高主管,有超過9成是當地化。而東協四國外派人員約40多位,其中越南(含貿易公司):35位。泰國:6位。印尼(合資公司):3位。菲律賓:3位。無論是中國大陸或東南亞生產基地,在人才當地化之人資政策實踐過程,台籍幹部只佔相當低的比例。

問 : 海外子公司內部主要溝通語言是當地語言?英文?還是台灣母公司所用語言?

答 : 主要是看當地的最高幹部,以泰國的情況為例,早期以英文為主,但後來為落實總公司對海外子公司本土化政策,便改用泰文,但子公司內部的書信部分仍以英文為主。對外溝通的部分,面對泰國客戶時使用泰文,與他國客戶則是用英文。與總公司聯繫方面,電子郵件或書面文件的語言基本以中文為主。越南方面,內部溝通主要是越文及中文,但業務面對客戶、與客戶溝通,則以越文為主。

問:高階主管若是當地人,是否需要精通台灣母公司語言?

答:本土化政策,便改用泰文,但子公司內部的書信部分仍以英文為主。對外溝通的部分,面對泰國客戶時使用泰文,與他國客戶則是用英文。與總公司聯繫方面,電子郵件或書面文件的語言基本以中文為主。越南方面,內部溝通主要是越文及中文,但業務面對客戶、與客戶溝通,則以越文為主。

問:母公司對內的溝通語言為?對外主要宣傳的語言是?

答:對內主要是中文或台語,對外則是依國家而定,但仍是先以中文為主再翻譯成不同的語言版本傳達給子公司。

總部內之前有個只會日文的日本技術顧問,但因為技術人員都會講日文所以在溝通方面沒有問題。從客戶端角度思考,以他們的語言跟他們溝通較能傳遞到人心,這是以消費者導向來看。總公司和海外子公司的溝通,以中文為主。

但如果主管是外國人,會議就會以英文進行。現在年輕一代的員工,基本的英文溝通能力沒有問題。越南的部分,總公司對海外子公司的政策傳遞也是中文。總經理對台幹會議用中文。內部的各部門會議,會透過翻譯傳達,或是直接以英文溝通。泰國在傳達總公司政策方面,總公司是以中文發布,總經理會以泰文將政策轉述給泰籍幹部知悉,再透過秘書翻譯翻成泰文文字公告。

問:招募時有無對員工語言能力的篩選?是否有語言能力方面的補助與獎勵?

工作內容說明規章內會詳列此工作須具備的專業能力,語言能力的部分,會要求面試者提供證書以茲證明,並且面試時會當場用英語做口試。近幾年,新人一進公司就須經過英文篩選,且儲備幹部皆是國立一流大學畢業,英文能力都有一定水準,日後外文能力亦可更上一層樓,參加外部檢定,若過關,公司會發給一次性補助金。以吳副理與林經理來說,他們是經由儲備幹部的徵選方式進入集團,我們每年只錄取約二十位,每位錄取的儲幹基本上都是國內外一流大學的畢業生,本身英文能力良好,所以進來之後,我們會給他們培訓約一年半,之後依據個人不同的專長做不同的部門分配,表現良好者,想要外派或是有外派機會,我們也會提供給他們,但是他們外派到海外主要是負責營銷的部分。

問:目前多數外派員工的國家為?

早期外派去大陸或是越南、泰國、印尼等地的員工都是領雙薪,既可以有優渥的薪水又可以獨當一面,所以同仁們也都很樂意外派。目前依舊是以東南亞國協國家為主,多數是泰國、越南、印尼、中國大陸。員工人數方面,越南約有4,000個員工,泰國350個員工。外派海外子公司的台幹人數相當低。由於印尼子公司為合資公司,要外派多少人員須股東雙方決定。其他海外廠的外派基本上是五至六人:總經理、生產、行銷業務、研發及財務主管等,待公司營運較上軌道後,再慢慢將人力當地化。

問:人才當地化有無造成管理上的障礙?如何克服?

答:目前在經營管理上,我們採用三化策略,「經營國際化」、「工作專業化」、「人才當地化」。就人才當地化這部分,薪資方面,在大陸目前的策略是「同崗位,同薪酬」,在其他海外子公司的部分,則是依據當地的薪資水平。主要面臨的障礙還是語言與文化方面,儘管東南亞在許多方面與台灣相似,但風俗習慣、民族性畢竟還是不同,針對這方面,公司會在員工外派前,請有經驗的員工做分享,外派到當地後,亦會鼓勵員工學習當地語言,以便儘速了解並融入當地文化。

問 : 外派的員工需不需要學習當地語言或是加強英文?

過去要到大陸建廠時,會先把外派的人選找來上課,上有關當地語言特性的課程,請已經外派大陸的台幹回來分享,雖說同樣是講中文,在辭意表達上卻有些許不同的意思。東協的語言是非常獨立且破碎的,所以不會在總部先安排員工學習語言,反而去到當地再做進一步學習較為方便。

泰國的部分,需要自費學習當地語言,因為台幹人數少,加之當地人員大多數不會講英文,另一個原因是幾個台幹在泰國待的時間長短不同,大家的程度不一樣,課程內容亦不相同,無法集中上課。

越南的部分,由於越南的華人多,受華人影響較深,再加上當地人力豐沛,所以在越南找隨身翻譯很容易,成本不高,因此台幹在當地會有配置翻譯身兼助理,若在公司內部溝通需要,英文及中文可暫時為越南文的替代選擇。越南當地有從事外銷事業,本身就需要有英語能力。

儘管如此,公司仍有安排越南文訓練,利用下班後的時間,安排越南文老師幫台籍幹部上課,因為費用非常便宜(八小時約台幣一千元左右),所以費用的部分就是由員工自費。總公司方面,還是希望外派員工可以達到直接溝通而非透過翻譯,盡量避免翻譯失真而產生不必要的誤解與衝突。

問:在海外子公司工作期間,曾面臨過有關溝通的障礙嗎?未來應如何克服?

答:基本上,公司有配置許多人員來減除障礙,例如:華僑,以行銷為例,是由歐美體系發展而來,以英文溝通就不成問題。但若以法務、報關為例,專業知識用英文有時也解釋不來,此時若此人才已有華文能力是最好。泰國的部分,所採用的解決之道是請秘書先做初步翻譯,遇到專有名詞時再另外請教當初報告的人員,導致一個問題要反覆三四次才能搞懂。在招募當地員工的條件上,會要求他們至少一定要聽得懂英文才能夠溝通,但若還會華文則加分。

從以上訪談內容中可得知,P集團目前在語言管理方面的政策與作法如下:

1.對於員工的語言能力已有獎勵制度,雖仍未強制要求員工的語言能力,但對於想升任高階管理職的員工而言,語言門檻已是潛規則。

2.海外子公司的部分,P集團的做法較尊重當地文化,鼓勵外派員工學習當地語言,除了以上兩點優勢以外,更能增加幹部與當地團隊的工作默契與能力。

結語

總結以上兩點,P集團在語言管理政策上,目前有明文規定的只有英文與日文,考量到P集團主要官方語言以中文為主,若能鼓勵海外員工學習中文,對於總公司的政策傳遞也會更順利,亦減少語言隔閡所造成的衝突與誤解。

因此,若能在獎勵制度上建立明確的升遷的語言標準門檻,方能更激勵員工精進自己的語言能力。另外,若整體員工在語言溝通上無障礙,公司內部溝通及政策傳遞也將會更順利,整體的公司營運績效必會提升,將會更有競爭力。

以此個案,我們可以得知,語言管理政策對於多國籍企業而言,除了能提升組織內部的溝通效率、降低員工之間溝通上的誤解、減少衝突,也能更有效地傳遞公司政策,進而能提升組織的運作效率、增加組織的績效。

 

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