個案概況
本文以台灣知名食品集團為個案（以下簡稱為P集團），探討台商公司向海外拓展時，其公司內部的語言管理政策。
P集團自1967年成立，早期以設立麵粉工廠起家，在1960年代麵粉是特許行業，政府初開放給私人企業競標經營，成為P集團創始的契機。麵粉的製造原料是小麥，由於小麥磨粉之後剩下的麩皮是製作飼料的主要原料，可與黃豆渣、玉米一同製成飼料，因而增設飼料廠。麵粉的毛利潤低，為了長久發展，決定採用多角化經營，因此產生了麵粉以外的較高附加價值產品，如：麵包、泡麵、蛋糕等。進而將P集團定位為「食品公司」，繼而發展出飲料、牛奶、果汁、冰品等相關產品。但當時的Ｐ公司甫進入食品產業，因對於如何經營食品產業不甚瞭解，而採取向外取經（例如：與日本龜甲萬醬油公司合資、與日本日清公司交流造油技術）、併購或是企業聯盟的方式來學習。
由於P集團意識到若沒有建立自己的通路，只能依賴經銷商銷售，無法快速將新產品推向市場，因此，經多國考察後，於1978年成立自有通路，選擇並取得S超商的授權，在1980年成立第一家門市。
到1986年為止，尚在虧損階段，儘管經過多年虧損但仍堅持繼續經營，抱持著「掌握通路就是掌握市場」的信念，最終目標是達到製販同盟，也就是生產、銷售垂直整合的模式。目前P集團擁有的現代化通路有：零售通路為S超商，量販通路合作對象則是家樂福，因缺乏中間型態（超級市場）通路，故採取跟大陸山東聯盟，在大陸山東設立超市，市場反應良好。
目前任職於P集團的台灣員工人數約5,500人左右，中國大陸約有5.5萬人。集團全球員工總人數超過11萬人。P集團總年營業額（含海外營收）約4,230億台幣。
訪談內容
此次有幸邀請到P集團，公共事務室凃部長、負責越南貿易的吳副理、負責泰國行銷通路的林經理一同參與訪談，以下是訪談內容：
問：您好，首先想請您先談談目前P集團在全球的布局與發展現況？
答：P集團主要的策略有幾個大方向：
1.創業時期（民國56~62年）：
此時期的發展重點在於掌握市場、開創事業先機，透過上下游垂直整合，擴大經濟規模，站穩事業根基。
2.茁壯時期（民國63~71年）：
從生產導向加速移轉至銷售導向，有計劃地持續投入研究與行銷發展，擴充高附加價值的產品與服務，滿足大眾消費需求。同時大量引進優良設備與學習國外先進技術，朝向「高品質、高價值」的經營策略運作，強化競爭優勢。
3.集團化時期（民國72~78年）：
此為一多角化階段，P集團全面投入流通事業，藉由開發與引進高品質產品，以符合台灣當時多元的社會型態、使企業持續擴張，集團內部除了食品製造外，尚有萬通銀行、P證券、P保險公司。結合社會新商機需求，展開多角化與新事業經營，建構集團化經營模式，發揮綜效優勢。
4.國際化時期（民國79~87年）：
始於1990年代，集團體認到必須朝國際化發展來突破台灣海島型經濟的成長障礙，陸續在亞太地區新興市場，如中國大陸、印尼、泰國、越南、菲律賓等投資建廠，搶佔各市場先機。目標成為全球知名的食品企業。
5.全球網絡化時期（民國88年至今）：
以「質」的競爭取代「量」的競爭，秉持千禧之愛「尊重生命、 親近自然、彼此關懷、樂觀進取」四大價值主張，積極朝重視消費者生命價值之健康產業轉型發展。目前國內外轉投資相關企業納入本公司合併報表者，已多達二百五十餘家，經營項目含括多項民生消費相關的商品與服務，成為一個多角化經營的民生產業集 團。在「國際化」與「聚焦經營」兩大策略下，未來P集團除持續與國際知名企業共同投資合作，以吸收國際化經營的觀念與技術外，更將藉由深耕大陸與亞洲市場進而邁向全球市場。
P集團以品牌為核心，再以四個主軸延伸：製造技術、流通貿易、研發創新、策略聯盟併購。自1990年代開始因為文化相近，P集團到東南亞、大陸設廠、拓展市場，除了地緣關係，另一方面亦考量到相似的飲食文化習慣，目前P集團聚焦在亞洲經營品牌，主要市場為中國大陸、越南、泰國、印尼、菲律賓等東協國家。向外投資的過程中，P集團也無可避免經歷過一些文化障礙，因亞洲與歐洲、美洲消費者飲食習慣差異甚大。以喝茶習慣為例，亞洲人喝烏龍茶，歐洲人喝花茶。以美洲投資經驗為例，亞洲人吃泡麵的比例較高，美國人卻習慣吃義大利麵，而不習慣亞洲口味的泡麵。經過許多經驗，使我們決定重新聚焦在原本的食品產業。由於民生消費品本身的售價不高，如何降低運輸成本成為重要考量，故發展出「在地生產，當地銷售」的經營策略。因此P集團才會在海外設廠生產製造，一則建構海外生產基地，拓展海外市場，二則是為就地取材，減少原物料運輸時間。
問 : P集團對海外子公司的掌控程度？僅掌控財務或是所有決策？集權或是分權？
原則上，台灣總公司主要是訂定大方向，執行細節部份還是交給當地分公司去做決策，集團高層明白對於海外子公司，太過集權對於其發展不利，因此適當的下放權力到子公司為必要。對食品產業而言，海外子公司決策速度快慢與否很重要。一般而言，海外子公司的投資決策須先上報到總公司，透過週報系統做溝通聯繫，經過總公司核准同意後，子公司才能實行。另一方面，總公司也會透過內控系統，定期對海外子公司做稽核。
問：目前P集團對海外子公司的高階主管人選是由當地幹部遴選？還是由總公司外派？原因為何？
答：起初都是先外派台籍幹部主理，等到公司營運穩定後，才開始內升在地幹部。根據我們的經驗，某些當地人才的能力並不遜色於外派的台籍人才，在人才選擇上，會比較傾向選用在地的優秀幹部，因為薪資水平一樣，而且在地幹部更能瞭解並掌握當地市場狀況。目前中國大陸的上海總部約有40位台籍幹部，同時各重要職位亦由許多當地幹部擔任，最明顯的是，派駐各地子公司及分公司最高主管，有超過9成是當地化。而東協四國外派人員約40多位，其中越南（含貿易公司）：35位。泰國：6位。印尼（合資公司）：3位。菲律賓：3位。無論是中國大陸或東南亞生產基地，在人才當地化之人資政策實踐過程，台籍幹部只佔相當低的比例。
問 : 海外子公司內部主要溝通語言是當地語言？英文？還是台灣母公司所用語言？
答 : 主要是看當地的最高幹部，以泰國的情況為例，早期以英文為主，但後來為落實總公司對海外子公司本土化政策，便改用泰文，但子公司內部的書信部分仍以英文為主。對外溝通的部分，面對泰國客戶時使用泰文，與他國客戶則是用英文。與總公司聯繫方面，電子郵件或書面文件的語言基本以中文為主。越南方面，內部溝通主要是越文及中文，但業務面對客戶、與客戶溝通，則以越文為主。
問：高階主管若是當地人，是否需要精通台灣母公司語言？
答：本土化政策，便改用泰文，但子公司內部的書信部分仍以英文為主。對外溝通的部分，面對泰國客戶時使用泰文，與他國客戶則是用英文。與總公司聯繫方面，電子郵件或書面文件的語言基本以中文為主。越南方面，內部溝通主要是越文及中文，但業務面對客戶、與客戶溝通，則以越文為主。
問：母公司對內的溝通語言為？對外主要宣傳的語言是？
答：對內主要是中文或台語，對外則是依國家而定，但仍是先以中文為主再翻譯成不同的語言版本傳達給子公司。
總部內之前有個只會日文的日本技術顧問，但因為技術人員都會講日文所以在溝通方面沒有問題。從客戶端角度思考，以他們的語言跟他們溝通較能傳遞到人心，這是以消費者導向來看。總公司和海外子公司的溝通，以中文為主。
但如果主管是外國人，會議就會以英文進行。現在年輕一代的員工，基本的英文溝通能力沒有問題。越南的部分，總公司對海外子公司的政策傳遞也是中文。總經理對台幹會議用中文。內部的各部門會議，會透過翻譯傳達，或是直接以英文溝通。泰國在傳達總公司政策方面，總公司是以中文發布，總經理會以泰文將政策轉述給泰籍幹部知悉，再透過秘書翻譯翻成泰文文字公告。
問：招募時有無對員工語言能力的篩選？是否有語言能力方面的補助與獎勵？
工作內容說明規章內會詳列此工作須具備的專業能力，語言能力的部分，會要求面試者提供證書以茲證明，並且面試時會當場用英語做口試。近幾年，新人一進公司就須經過英文篩選，且儲備幹部皆是國立一流大學畢業，英文能力都有一定水準，日後外文能力亦可更上一層樓，參加外部檢定，若過關，公司會發給一次性補助金。以吳副理與林經理來說，他們是經由儲備幹部的徵選方式進入集團，我們每年只錄取約二十位，每位錄取的儲幹基本上都是國內外一流大學的畢業生，本身英文能力良好，所以進來之後，我們會給他們培訓約一年半，之後依據個人不同的專長做不同的部門分配，表現良好者，想要外派或是有外派機會，我們也會提供給他們，但是他們外派到海外主要是負責營銷的部分。
問：目前多數外派員工的國家為？
早期外派去大陸或是越南、泰國、印尼等地的員工都是領雙薪，既可以有優渥的薪水又可以獨當一面，所以同仁們也都很樂意外派。目前依舊是以東南亞國協國家為主，多數是泰國、越南、印尼、中國大陸。員工人數方面，越南約有4,000個員工，泰國350個員工。外派海外子公司的台幹人數相當低。由於印尼子公司為合資公司，要外派多少人員須股東雙方決定。其他海外廠的外派基本上是五至六人：總經理、生產、行銷業務、研發及財務主管等，待公司營運較上軌道後，再慢慢將人力當地化。
問：人才當地化有無造成管理上的障礙？如何克服？
答：目前在經營管理上，我們採用三化策略，「經營國際化」、「工作專業化」、「人才當地化」。就人才當地化這部分，薪資方面，在大陸目前的策略是「同崗位，同薪酬」，在其他海外子公司的部分，則是依據當地的薪資水平。主要面臨的障礙還是語言與文化方面，儘管東南亞在許多方面與台灣相似，但風俗習慣、民族性畢竟還是不同，針對這方面，公司會在員工外派前，請有經驗的員工做分享，外派到當地後，亦會鼓勵員工學習當地語言，以便儘速了解並融入當地文化。
問 : 外派的員工需不需要學習當地語言或是加強英文？
過去要到大陸建廠時，會先把外派的人選找來上課，上有關當地語言特性的課程，請已經外派大陸的台幹回來分享，雖說同樣是講中文，在辭意表達上卻有些許不同的意思。東協的語言是非常獨立且破碎的，所以不會在總部先安排員工學習語言，反而去到當地再做進一步學習較為方便。
泰國的部分，需要自費學習當地語言，因為台幹人數少，加之當地人員大多數不會講英文，另一個原因是幾個台幹在泰國待的時間長短不同，大家的程度不一樣，課程內容亦不相同，無法集中上課。
越南的部分，由於越南的華人多，受華人影響較深，再加上當地人力豐沛，所以在越南找隨身翻譯很容易，成本不高，因此台幹在當地會有配置翻譯身兼助理，若在公司內部溝通需要，英文及中文可暫時為越南文的替代選擇。越南當地有從事外銷事業，本身就需要有英語能力。
儘管如此，公司仍有安排越南文訓練，利用下班後的時間，安排越南文老師幫台籍幹部上課，因為費用非常便宜（八小時約台幣一千元左右），所以費用的部分就是由員工自費。總公司方面，還是希望外派員工可以達到直接溝通而非透過翻譯，盡量避免翻譯失真而產生不必要的誤解與衝突。
問：在海外子公司工作期間，曾面臨過有關溝通的障礙嗎？未來應如何克服？
答：基本上，公司有配置許多人員來減除障礙，例如：華僑，以行銷為例，是由歐美體系發展而來，以英文溝通就不成問題。但若以法務、報關為例，專業知識用英文有時也解釋不來，此時若此人才已有華文能力是最好。泰國的部分，所採用的解決之道是請秘書先做初步翻譯，遇到專有名詞時再另外請教當初報告的人員，導致一個問題要反覆三四次才能搞懂。在招募當地員工的條件上，會要求他們至少一定要聽得懂英文才能夠溝通，但若還會華文則加分。
從以上訪談內容中可得知，P集團目前在語言管理方面的政策與作法如下：
1.對於員工的語言能力已有獎勵制度，雖仍未強制要求員工的語言能力，但對於想升任高階管理職的員工而言，語言門檻已是潛規則。
2.海外子公司的部分，P集團的做法較尊重當地文化，鼓勵外派員工學習當地語言，除了以上兩點優勢以外，更能增加幹部與當地團隊的工作默契與能力。
結語
總結以上兩點，P集團在語言管理政策上，目前有明文規定的只有英文與日文，考量到P集團主要官方語言以中文為主，若能鼓勵海外員工學習中文，對於總公司的政策傳遞也會更順利，亦減少語言隔閡所造成的衝突與誤解。
因此，若能在獎勵制度上建立明確的升遷的語言標準門檻，方能更激勵員工精進自己的語言能力。另外，若整體員工在語言溝通上無障礙，公司內部溝通及政策傳遞也將會更順利，整體的公司營運績效必會提升，將會更有競爭力。
以此個案，我們可以得知，語言管理政策對於多國籍企業而言，除了能提升組織內部的溝通效率、降低員工之間溝通上的誤解、減少衝突，也能更有效地傳遞公司政策，進而能提升組織的運作效率、增加組織的績效。