根據研究顯示，全世界有將近四分之三以上的跨國公司，現在已經面臨必須管理二十個以上海外作業網絡的挑戰（John et al., 1997）。管理此種地理、文化甚至是語言上分歧的協作網，擔子是艱鉅的。然而，已有許多肩負著跨國經營模式下兩大目標（在地回應與全球導向）的跨國公司，不僅接受了這項挑戰，且也已尋找到了強化全球協作（Global Co-ordination）的機制。他們分別採取了許多不同的管理方法，較著名的諸如：「全面品管（Total Quality Management）、全球外包（Global Sourcing）、虛擬組織（Virtual Organisations）、同步設計（Co-Design）、人資管理（Human Resource Management）、匯流工程（Concurrent Engineering）、企業文化（Corporate Culture）、企業外延管理（Extended Enterprise Management）、系統整合（Systems Integration）與中央化財務管理（Centralised Treasury Management）」等。
無庸置疑地，這些協作管理系統為公司帶來了許多利益。例如「全球外包」政策不僅可讓公司平衡貿易逆差，閃避匯率風險，且可採購到全世界最佳價格的原料，即時生產系統（JIT）則大大減少安全存量與降低過時淘汰量；全面品質管理（TQM）可以讓公司改良產品與製程的品質，同時提升公司的經濟規模與顧客滿意度；「匯流工程（Concurrent Engineering）」與「協同設計（Co-Design）」可藉由整合供應商與生產工程師的Know-how，大幅縮短了產品上市時間，也改善了產品設計。
為了證明這些管理優勢的重要性，1996年麥肯錫集團做了一項研究報告（Theuerkauf et al, 1996），證實了美國擁有領先消費產品品牌的跨國公司，在整合海外採購與全球化協作的績效上遠遠超過成功較遜的公司。領先競爭優勢中最傑出的部分包括：全球管理發展系統（Global Management Development Systems）、全球電子整合系統（Global Electronic Integration）、母公司對於子公司所在國的特殊環境有著敏銳的知覺，以及全球經理人脈之間也有的緊密的聯繫網絡。
然而，我們固然很容易了解「協作」（Co-ordination）乃是建立跨國企業競爭優勢的關鍵因素之一，但是同等重要的是，正因為這種協作使得全球化的溝通能力成為成功的先決條件。Spinks & Wells在1997年提出了「地理距離產生了有效溝通的需求性，文化距離則產生了有效全球溝通的必要性。」更呼應了此想法。因此許多企業紛紛投入大筆資金開發許多先進的全球化溝通工具，如：全球的網內網路（Global Intranet）、視訊會議、email網絡、全球性整合IT系統與工作流程科技（Workflow Technologies）等，使得資訊能傳遞得更快、更方便且更安全。不幸的是，這些所謂先進的工具當面臨到語言障礙的挑戰時，即如同之前的工具一樣地仍無法提供有效的解決之道。或許以下個人在飛雅特集團（Fiat Grop）的親身經驗可以敘明此觀點。
Fiat集團的案例
Palio是飛雅特集團進軍全球汽車市場的第一款產品。原本大部份的設計工作在南美完成，因而大部分的衝壓零件，包括排氣管在內，就產自巴西及阿根廷。然而，由於公司的強力策略緣故，公司決定在南非生產觸媒轉換器，，之後再送到義大利與其他零件組裝成排氣系統，再運往波蘭完成整體的組裝流程，更糟糕的是還有部份排氣系統的組件將再從波蘭運送至俄羅斯較小工廠完成組裝。這樣的全球供應鏈模式符合其策略目標，包括：實現了成本最低化、平衡國家間貿易及建立全球產品專業中心。但背後從物流至供應鏈的人員溝通問題，涉及了西班牙文、葡萄牙文、英文、義大利文、波蘭文、及俄文等語言。飛雅特在技術上已提供完善的溝通工具，如：電子郵件、整合庫存系統、傳真及視訊會議等支援系統。但由於缺乏多語言才華的後勤人員，無法弭平語言所引發的混淆、懷疑及摩擦等問題。
這類型例子在其他專業裡也相當普遍。例如財務人員需要跨全球協調現金流量、投資、銀行借款及購買外匯；行銷人員需要全球性地推廣產品、定價及運用促銷策略；研發人員需要與許多全球研發中心、供應商及生產中心共同合作研發新產品；及IT人員必須在全球營運條件下整合多樣系統。他們全都面臨相同的困擾：「如何跨越語言障礙，妥善管理溝通問題？」
語言障礙的三個維度
在擬定語言管理的策略之前，公司必須評量語言障礙對組織的影響程度。以下作評量需要由下列三個維度作檢視。第一個維度乃是公司內需要管理的不同語言數量（語言的多樣性）。第二個維度是公司內需要做跨語言溝通的職能數，以及在職能內的管理階層數（語言擴散度）。而第三個維度是溝通所需語言技能的複雜度與精煉度（語言熟練度）。以下就這三維度內容一一探討：
1. 語言的多樣性（Language Diversity）
語言多樣性水準取決於跨國公司的全球營運網絡，所構成的單元，包括子公司、顧客、供應商及合資夥伴等單元。但即使是最國際化的公司所使用的語言也僅是全世界5,000多種語言的冰山一角。如聞名世界的微軟公司即為了管理80種不同語言而擬定了語言管理策略。然而，這對大多數公司來說乃是不切實際的。大多數典型的歐洲跨國公司具備了管理主要的歐洲語言、日語、中文、阿拉伯文、及特定的亞洲區域語言如馬來文、烏爾都語（Urdu，巴基斯坦官方語）、印度語、孟加拉語等能力。而在Hagen（1999）與Graddol（1997）的研究中指出，除了約15種主要語言具有全球影響力之外，其餘的對跨國公司的影響較不顯著。
2. 語言擴散度（Language Penetration）
語言擴散程度取決於跨國公司必須跨語言營運所涉及的職能專業數目，及階層數目。曾有段時間許多公司設立專屬的語言專家小組作為語言溝通的橋樑，然而我們前一節提到過新的全球協作整合系統所需語言溝通功能，現在幾乎已觸及每一種職務及每一種管理階層，如財務（全球財務）、研發（共同設計）、產品製造（匯流工程）、物流（供應鏈管理）、銷售（全球化客戶管理）、採購（全球外包）、人力資源（國際人才發展）、管理情報（全球整合系統）系統等，都涉及全球協作任務，而涉及協調公司所有職能層次的法律及公關職務則須具備多語言能力，才能支援所有部門協作需求。
3. 語言熟練度（Language Sophistication）
組織中所需語言技能包括聽、說、讀、寫能力的複雜性、精鍊性與技能類別因職務的不同有所差別。一位接待人員基本上只需要具備聽、說能力，足夠了解訪客要什麼，且能親切地交談。一位物流職員則必須有更好的外語能力包括閱讀與寫作在內，但也有一個好處就是只要運用有限的單字量就能勝任工作。一位工程師，身為國際設計團隊裡工作的一份子，代表另一種需要更高階語言功力的例子，他需要同時使用流暢無阻的口語及書寫能力來闡明理念，並解決設計問題，說到國際經理人所須用的語言程度已近乎登峰造極，他（她）將需要卓越的語言，包含了完整的修辭技巧，如談判、說服、激勵及幽默，此一能力水平可能遠遠超越了受過現代語言訓練的典型碩士畢業生。
如何評量語言障礙的三個維度
評量語言障礙三維度的工具是由Reeves 及 Wright在「語言審計」（Linguistic Auditing）（Reeves & Wright, 1996）一文所提出的。他設計的語言審計方法可供跨國公司評估外語能力需求，並訂出階段性標準，進而找出優勢及劣勢的區域。語言審計亦可用於評量公司語言訓練及招生需要，並且評估訓練課程績效。最後語言審計也提供了檢視組織的外語能力與其策略目標是否匹配的工具。
不幸的是Randlesome 與 Myers的研究（1998）指出，「語言審計」並未廣為被企業採納，且大多數的企業也尚未發展語言策略（Hagen, 1999）。爭議的是，全面「語言審計」是一項相當耗費時間且資源的作業程序，需要外部語言測驗業者的全面支持。面對此一批評，Reeves & Feely（2001）提出了簡化且花費較少的「語言查核」（Language Check-up）作為語言審計的前置思考。雖然缺乏了「全面語言審計」所具備的嚴謹與信度（Reliability），此一工具也有不少顯著的優點，可以由企業自我辦理檢測而避免了外部語言專家的成本，它所產生的結果快速，且可涵蓋更寬廣的語言議題，特別是它可評量公司語言能力標準化的現況，電腦系統、網站及出版品裝設多語言介面的程度，外部語言資源及機器翻譯工具的使用程度與控管等。
我們堅信，企業之所以未能及早推行「語言審計」並發展「語言策略」的原因，不僅是成本考量，也是因為低估了「語言管理議題」的重要性。因此，下一章節將著重探討語言障礙對國際業務造成的衝擊。
語言障礙的衝擊
語言障礙所造成的衝擊無法簡單地用聘用口譯員的花費來計算，以及用翻譯文件耽擱的天數來評量。而是要由其所扭曲及傷害人際關係所產生的真實成本來檢視。人際關係傷害又輾轉對公司所推動的策略及配套的組織、系統產生壓力與限制。Feely & Harzing（2002）建構的社會語言理論對此過程提供了更廣泛的討論。總而言之，值得注意的是，語言障礙將引發全方位的負面效應，例如滋生不確定及懷疑氛圍、擴大族群分裂、削弱信任感、導向兩極化的觀點及認知。而這些都只是個開始，想像一下，如果這些現象全面氾濫成為組織內溝通的常態時，將會造成怎樣的後果？以下我們將敘述幾個極可能會發生的後果。
1. 買家／賣家的關係衝擊
面對全球化前景的公司遇到使用不同語文市場時，將感受到更大的文化差距，並警覺到市場的不確定性。在此一市場中，銷售員在使用非母語的第二語言時顯得能力較差、較不可信、較不具親和力，而最終會導致欠缺說服力；反之，當販賣產品到同語文國家時，通常會較成功。採購人員也面臨相同困境，當使用第二語言執行採買業務時將容易顯得沒有自信及缺乏決斷力，而失去關係的影響力，因此較不易取得有利的交易條件。採買人員覺察到此現象時，愈來愈會要求自己使用顧客的語言協商，無法妥善運用顧客語言溝通的公司將在出口市場中處於劣勢地位，這個情況並非只限於業務部門，所有涉及須與顧客溝通的部門都會面臨類似的劣勢處境。
2. 國外市場的擴張衝擊
研究國際化理論的程序學派（Johanson & Vahlne, 1977）作了以下的預測，許多企業在剛開始推動國際化時往往選擇與其母公司「心理距離」較接近的國家設立子公司，而語言的差異即是一項「心理距離」的關鍵元素。如果不具備此一語文條件，企業往往偏好在廣泛說英語的國家設立其子公司以拓展市場（Welch, et al, 2001）。
3. 合資企業的選擇衝擊
當企業母國與海外機構所在國並非使用相同語言時，母公司將不可避免地產生到遞增的不安全感，因此將偏好分攤風險的進入海外市場模式。而合資企業就是在語言不同地區投資的偏好模式。但當合資的雙方只有一方使用國際語言時，在溝通的影響力下，使用國際語言的一方就會主導雙方的關係，如此將帶給合資企業愈來愈高的壓力使用國際語言。
4. 總部與子公司之關係衝擊
當語言成為人際關係的發展障礙時，母公司與子公司之間的猜疑、不信任、衝突就會被強化。不信任將會使母國公司用更主觀，及不正式的評估方式來審核海外公司績效，同時也將阻礙協作的過程例如知識及技術的轉移。
5. 海外人事派遣政策衝擊
當子公司和母公司使用不同語言時，母公司較傾向外派人員而不用本地人員擔任海外公司重要管理職位。由於英文成為國際語言的關係，美國與英國公司或使用英語的公司相較之下對外派人員的依賴較少於其他非使用英語公司（Harzing, 1999; Yoshihara, 1999）。（譯註：亦即傾向任用本地人員擔任海外公司高階主管）
我們並無意圖列出冗長的例證清單論述語言障礙造成的潛在衝擊，亦無意為我們的推測提供無可辯駁的證據。本文的目的在於闡述語言障礙對跨國企業所造成的廣泛及潛在的重要影響，而語言必須被正視為企業資產來妥善管理。現在我們把焦點轉向本文主題：有哪些可提供跨國企業管理語言問題的選擇方案，以減輕其所帶來的問題？
管理語言問題的各種選擇策略
在檢視過語言問題所帶來的關係問題與後果，及使用過「語言審計」及「語言查核」等工具評估因語言障礙所造成的各個維度後，企業接下來必須聚焦在如何擬定最佳的語言管理策略。以下有許多方案可供其作為制定語言策略選項。
1. 共通語言（Lingua Franca）
對使用英語為主要溝通語言的企業來說，最實際也是最簡單的策略即是採用一種共通語言。在1991年一項英國出口公司的研究指出，超過3分之1的出口商只用英文即完成與客戶的交易（Metcalf, 1991）。這種「一種語言跑天下（one language fits all）」的心態也持續到網路時代。根據一項調查顯示，近半數美國頂尖企業的網站沒有提供除英文外的其他語言的介面服務（Frook, 2000），而只有不到10%的領先公司能適當地以非公司使用的本地語言來回覆其他客戶的電子郵件（WorldLingo, 2001）。因此只依靠單一語言來進行全球貿易將是一項致命的缺點，特別是在「語言民族主義」盛行的幾個新興地區如亞洲、南美洲以及中東地區都主張「以客為尊的語言權」（right to work in the language of customer）。而幾種語言如西班牙文、阿拉伯文、中文重要性的提高，也挑戰著英文長久以來是國際上通用語言的地位。在網路科技應用端，我們更可觀察到以英文語言設計的電子貿易、電子郵件及網站設計也正以相當快的速度急遽下降。最後，我們可以想見地，如果我們只依賴英文單一語言將會在溝通協調上處於絕對劣勢。由於契約、規則及當地法律總是以當地語言來書寫，企業如無法因應此一語言挑戰將陷於脆弱不堪。
2. 功能性多語言主義（Functional Multilingualism）
另一種管理語言的方法稱為「功能性多語言主義」（Hagen, 1999）。此方法基本上是一種以混合語言、洋涇濱腔（pidgins）及手勢等任何雙方可使用來表達的手段，作為公司的溝通語言。此種透過雙方共同努力的方式也許對溝通上感到挫折的雙方而言，是一種很好傳達彼此想法的方法。然而實際上對企業基本的溝通運用上則時好時壞、缺乏穩定性。而Hagen近期研究指出有16%的跨國企業業務上皆使用「雞尾酒語言（cocktail of languages）」。 功能性多種語言制度和共通語言有著同樣的缺點，且增加了溝通雙方認知分歧化（cognitive divergence）的機率。
3. 外部語言資源（External Language Resources）
一種更合理且常見克服語言障礙的模式為尋求外部資源的協助－聘用專業筆譯及口譯人員，的確有不少卓越的翻譯公司精於此道。然而，這種方式也決不可能徹底解決語言障礙問題。此種方式，在初始階段使用頂尖同步口譯員時，費用非常昂貴，翻譯服務的每日費率與國際知名顧問公司收費費率並駕齊驅；其次，任何好的筆譯或口譯人員會堅持他們必須先了解翻譯工作主題相關的企業背景，才能完全有效地完成任務。這在企業內實施起來是相當困難的，原因在於除了其工作主題的複雜性及專業性之外，有時是缺乏準備時間，最常見的困難在於其內部人員常不願意向「外來者（outsider）」解釋更多的工作細節。另一項困難則是，除非雙方有妥善的事前規劃，否則譯員工作中取得的信息來源很容易有模糊及文化上的另類含意，當然，他們會力求忠於原義的譯件，但在此環境下，有時不得不用直覺及猜測，而造成潛在的誤解落差。最後，雖然好的翻譯不但能將其意義忠實傳遞且能將溝通的精神傳達，但當溝通需要經過第三者來傳達時，則不可避免地將減損話語傳達的修辭力（rhetorical power）。因此在需要談判協調、說服、幽默交談等場合中，直接溝通比起透過翻譯是更加適宜。
4. 訓練（Training）
一旦公司面臨任何語言技能的短缺現象時，最立即且合理的反應即是考慮由在員工發展計畫中解決此問題。自然地，語言訓練產業早已發展出完善的語言訓練課程，可以相當多元化，且可提供多種語文及各種程度的語言課程。任何公司在無妥善評估前，皆不能抱持訓練等於成功的觀念。然而訓練與景氣循環是息息相關的，景氣好時訓練經費總是不虞匱乏，景氣差時訓練則被視為必須捨棄的奢侈品。在Hagen橫跨四個歐洲國家做的一項研究指出，受調企業表示願意在即將到來年度提供語言訓練課程比往年實際已提供的課程增長了兩倍。此種「願意提供」與「實際提供」的反差結果顯示了依賴訓練來解決語言能力的嚴重問題。除非即使在面臨最艱難的時刻企業仍能堅持並持續地推動語言訓練策略，否則終難脫離失敗一途。
Volkswagen集團的案例
一個著名且有使命感的領導企業案例為Volkswagen福斯集團，多年來他們已經發展了相當專業的語言策略，在許多方面我們可以視其為如何管理語言的專業典範。Volkswagen 的模式是將語言訓練視為戰略性而非戰術性解決方案構想，在其訓練制度中要從「基本能力（basics）」進步至「溝通職能（communications competence）」需要完成近六階段的語言訓練，每一階段要求約90小時的課堂授課，再輔以更多小時的自學訓練，共約6至9個月的訓練期間。且於每個階段結束後必須通過一項成就測驗，才能參加後續訓練。即使是這樣專業控管的訓練課程下，也至少須經花費三年密集研習，才能產生具備以外語能力工作的會計、工程、採購及業務等專業人員。顯然企業如想遵循福斯公司的上述路徑推動語言訓練，必須如是地以合理的期望且持續的意願長期推動訓練課程，而不是辦一些急就章課程教一些本來就外語流利的人。訓練不應該被當作特效藥，而應該多方考量各個方法。
5. 指定公司語言（Corporate Languages）
另一種替代客製化的多語言、多程度訓練課程為採取單一語言。所有的招募標準與人員發展皆可專注於要求人員具備此單一語言的特定能力標準，。許多的知名企業如Siemens、Electrolux、DaimlerChrysler 以及 Olivetti 等皆採取此項策略。指定公司語言有著許多的重大優點，分別敘述如下：
- 有助於公司的正式作業報告
- 技術文獻、公司政策、程序文件及資訊系統等的管道與維持運作更容易
- 營運部門與跨國團隊的非正式溝通更加順暢
- 培育員工歸屬感有助於塑造企業文化
- 可聚焦管理公司語言問題
然而這項指定公司語言政策也有它的缺點：
- 策略期間很長。一項研究指出一家芬蘭公司在指定英文為公司語言長達數十年後，董事會的會議記錄仍使用芬蘭文（Marschan-Piekkari etal., 1999）
- 有時並無法只使用一種語言因應所有狀況。如雀巢Nestle公司在面臨人事兩極化分裂情況後，即同時指定英文與法文公司的官方語言（Lester, 1994）。
- 當公司內大多數的人不具備公司指定語言的能力時，企業語言通常會引發反抗。例如一家芬蘭電梯公司Kone，指定英文作為其官方語言，不顧近有三分之二的員工皆不擅長英文的事實，即使公司語言可提升內部溝通，但仍無法減輕與外部關係人如顧客、供應商、國際組織及政府等單位之間的語言溝通障礙。因此我們有必要檢視其他解決方案。
6. 語言聯結點（Language Nodes）
當員工缺乏足夠的語言能力，也沒有時間與經費提供他們語言訓練課程，也未採取公司指定語言的情況下，企業將十分倚重極少數具備語言溝通能力的員工，這些重要的員工即為公司向外部溝通無形的「語言聯結點」。為何組織採取這種方式是可以理解的，但研究指出此種方法有著以下的弱點（Marschan-Piekkari et al,1997）：
- 這些擔任語言連結點的人員由於承擔額外的負擔將影響原本在組織中的正式工作表現。
- 語言連結點人員可能不擅長特定需要翻譯的專業領域時，將提高錯誤溝通的風險。
- 公司授予連結點人員全力扮演溝通守門員角色的同時，不可避免地，當員工擁有管控資訊的權力時，同時也有濫用權利的風險，此一權力也會用於負面的地方，包括過濾掉部分信息、曲解甚至阻擋信息的傳遞，因此阻擋了而非幫助母公司信息傳遞的流暢性。
- 最後，在母公司與子公司及合資企業的聯繫關係中，語言聯結點的設立是一個平行信息網路，削弱了原有的正式報告管道，繞過了高階經理人，弱化了他的地位，也埋下未來衝突的種子
儘管運用這些擁有語言技能人員是相當重要的，但更重要的是，不能因為運用這些語言技能人員而成為組織功能失調的亂源。
7. 選擇性招募（Selective Recruitment）
如同我們在雀巢Nestle公司的例子裡所提到的觀念：「最快而廉地去解決語言問題的方式，就是聘用已具備語言技能的員工」（Lester, 1994）。然而此種方式也並非沒有痛苦的代價，除了如何重新配置原本組織中缺乏語言技能的人員是一個棘手問題外，市場中具備適當程度與技能的語言能力人才也並非隨時垂手可得（Hagen, 1999）。故當使用選擇性招募工具來彌平語言障礙時則必須相當審慎，在面對以下三種情境時才能有較有優勢。
- 當招募需要高度使用語言情境的關鍵職位時
- 設立語言聯結點時（如前所示）
- 培育外派經理人才時
8. 外派管理（Expatriate Management）
接續上述「外派經理人才」的議題，任何跨國公司面臨與海外子公司之間的語言障礙時，有一立即的解決方法，就是從母公司派遣人員至子公司工作成為語言連結點擔任與母公司溝通的橋樑工作。所有的大型跨國公司皆採用外派管理體制，但研究顯示母公司所在國家之母語是相對少數人使用的語言時，將更加依賴外派人員。舉例來說，日本企業的國際化模式，大致是以「由日本人經營（Management by Japanese）」以及「用日語來管理（Management in the Japanese language）」此兩項關鍵方式所組成（Yoshihara, 1999）。他針對領先的日本跨國公司所作的一項研究顯示子公司的管理階層有78%為日本籍，同時有超過半數的公司採用等同部門經理層級的外派人員。透過分析電話及傳真等訊息傳遞工具資料我們可觀察到，有接近90%的電話使用部份或全日語溝通，而83%的傳真使用日文撰寫。母公司溝通上使用日語文的需求乃是造成此現象的主因。在此項例子中，外派人員模式雖減輕了母公司與子公司溝通上的障礙，但由於以下的缺點，這項方法對企業來說仍不能被視為一個令人滿意的解決方式：
- 外派方式是高成本的解決方案。許多例子顯示給付母公司派來的經理人的本薪大幅超出同級的在地國國民。如果將相關外派津貼算入，本薪將超過2倍以上。（Dwyer, 2000）因此看到許多公司選擇縮減外派經理人數方式也就不用感到驚奇了。
- 外派方式下公司的語言障礙並未根除，只是將之降至一個程度。外派人員在語言上必須發展出兩種性格。在Yoshihara的研究提及外派人員曾與母公司人員接觸時，80%訊息是用日語傳遞，但對在地公司員工的管理上則99%使用的當地語言來進行。這種模式不但加諸了外派人員壓力也形成子公司內部的衝突，一些研究（Neal, 1998; Sargent & Matthews, 1998）顯示，語言問題經常是團隊工作的主要障礙。
- 最重要的，這種方法限制了當地經理人在公司內的發展，阻礙了知識的轉移及消弭多元文化帶來的益處。用Bartlett & Ghoshal的語言來說，即過度依賴外派人員管理的公司將無法使子公司的足跡遍及全球。
這些與之前語言聯結點討論過的相關缺點顯示：在還沒有完整的解決方案之前外派管理人員最多只是縮減公司語言障礙的暫時解決方案。
9. 內派管理（Inpatriation）
近來一項常見克服語言障礙的方式為徵召子公司人員任職母公司，參與總部的營運工作。如法雅特集團電子部門總部在1980年代末期之前是只有義大利人任職，到了1990年代中期已成為真正的多國組織，亦即第一線的經理人員係由法國、比利時、西班牙及黎巴嫩等多國人才所組成。英國公司也紛紛採用此一策略，例如Royal Dutch Shell總部聘用了38種不同國籍的員工。就連長期以來高同質性文化的日本企業現在也開始轉向，尋求多國籍人員及文化多樣性的模式來組成其管理團隊。
使用此策略可獲得的利益是顯而易見的。這些內派人員不但為母公司注入了文化多樣性，同時也提供了母公司與其所出身的子公司的所在國營運及組織的溝通管道。為研究內派人員的相關議題，Harvey定義了內派經理人整併入母公司管理團隊的七項優點（Harvey, et al, 1999），然而內派有一項未被列入，卻絕對是相對於外派管理的優勢，即降低內部衝突。試想像用水（母公司）與硫酸（子公司）的混合作用來類比內派、外派的管理差異，內派好比是將一小滴硫酸滴進水中幾乎一點反應也沒有，就好像已然融入了企業文化；然而將一滴水（外派人員）滴進硫酸（不安定的子公司），將產生具有爆炸性的混合物。
即使有著許多的優點，內派策略也有其不足之處。例如內派人員如果不具備總公司所在國的語言能力時，將會削弱或遲延其所能帶來的正面影響。同時內派造成個人的調適問題遠大於外派，因為要適應母公司總部的組織遠大於子公司的。一項實證研究指出：內派人員所須安排的訓練課程，應由文化及社會化調適角度來安排更廣泛及客製化的課程（Harvey & Miceli, 1999）。
10. 機器翻譯系統（Machine Translation）
所有上述解決語言障礙方法所討論的解決方案皆著重人為手段，但電腦化的技術確提高了替代方案的可能性－如機器翻譯（Machine Translation, MT）及機器口譯（Machine Interpretation, MI）等工具。MT機器翻譯系統的發展至今已超過四十餘年，如想要了解更完整的歷史，請參閱Hutchings的論述（Hutchings, 1999）。MI機器口譯則是最近才有的產品，基本上有一個機器翻譯核心，前端有一話語辨識系統（speech-recognition front-end），可以辨識來語（Source Language），後端有一翻譯後話語（此處之話語為標的語言：Target Language）產生模組（post-translation speech generation module）。這些翻譯科技已相當成熟且大量地被使用，Haynes針對此一先進技術做過完整的回顧研究，他描述機器翻譯系統是一項不可忽視的科技（Haynes, 1998），然而這項工具是語言管理的最終答案嗎？此刻尚言之過早。
論者相當一致地認為機器翻譯的優點在於比人工翻譯的速度快了許多，而高出的速度水平因研究者的論述主張而有的差異，介於4倍至50倍之間，但對翻譯品質上的看法則不一而足，缺乏共識。機器筆譯MT的支持者認為，對於大部分的翻譯需求而言，其目標在於由來文中做出摘要信息，並且將之轉換為標的語言文字，那麼，機器翻譯的作業成本是相當合算的（Haynes, 1998）；機器口譯MI的狂熱者則更加樂觀，他們相信在新一代的MI系統，如SATS機器口譯系統具有人工智慧及自我學習機制，將使同步、高精確度的自動化口譯成為可能（Lehman-Wilzig, 2001）。但畢竟這些樂觀的看法仍屬少數，目前悲觀者的意見仍然是主流。專業翻譯者對機器翻譯系統的態度介於懷疑與苛責之間（Haynes, 1998），有些翻譯工具的開發者更認為MT的過去與現況令人失望（Kay, 2001）。在商業的應用上，機器筆譯與口譯科技的應用場合僅限於實驗室及一些小量的先導計畫中，無法真正打入主流市場。對於仍然試圖推動機器翻譯及口譯者，Haynes （1998）也發展了有用的檢核表來提高其應用上的成功機率。
11. 控制語言（Controlled Language）
最後一項跨國公司可用來跨越語言障礙的策略為「控制語言（Controlled Language）」。控制語言的方法是製定規範，限制語言使用的辭彙量及句法，讓公司語言更簡約，以使非英語母語員工更容易理解公司內的文件，且樂於接受機器翻譯的信息。Caterpillar公司在1970年首先發展了「Caterrpillar控制英語文手冊」（CCE, Caterpillar Controlled English），只允許使用8,000字的英文字彙來做為日常的溝通媒介（所有英文字彙總量多達50萬字）（譯註：依據Word Smith網站在2006年年底的估算，英文字彙總量已超過100萬字）。通用汽車也跟隨這股趨勢發展了「汽車服務控制語言手冊」（CASL, Controlled Automotive Service Language）。很顯然地此項簡約語言系統有它的優點，如Caterpillar公司就實施了將近30年。然而對於跨國公司來說，此項措施顯然有其限制，其推動的成本及時間太高是阻礙大多數企業採用的主要原因，因此採用者侷限於全球的大公司，限用單字的優點也只限於使用同種語文場合，以及公司的正式書信、文件表格的場合，因為這些場合在發送前會先簡化、過濾所使用的單字與文法。更重要的是，控制語言政策適用範圍侷限於工作執行細節。欲執行限制語言規定於公司內部作業時，將減損參與者的修辭魅力，因此必須先透過說服、協調、激勵等措失才能推動。
結語
本文已指出為何跨國公司基於策略理由應尋求提升全球協作之道，然而，提升全球化協作能力要有成果絕非易事，而且每當面臨語言的國際溝通障礙時，協作將更加艱難。相關的人口學、社會學、經濟學的趨勢分析早已預測到：任何公司邁向跨國化市場時，不能不同步思考跨語言管理議題。
企業內語言介面管理不當時，將造成溝通誤差、不確定、缺乏信任感及衝突。除非專業地管理好這些問題，否則將損害到企業的經營成效及公關人脈。語言的割裂將造成整個國家的經濟衰退，因此企業內的語言分裂也會造成業績不振，而產生相同的衝擊。
因此，跨國公司的首要挑戰，即為如何能有效地管理語言問題。本文已提供了一系列的適用不同情境的不同管理策略，結論是任何一個方法都混雜優點及缺點令人難以取捨，沒有一個簡單的萬靈丹。因此語言管理的秘訣是：明辨語言障礙，綜合各個方法之長短，依公司的情境對症下藥，調合出整體配套方案。但即便是了解問題本身就是一項挑戰。因此，我們積極地建言，須當公司須管理跨國關係時不妨採用「語言查核」與「語言審計」來管理公司的語言政策。
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