你對創新體制有興趣嗎？今年9月5日及6日，在台北國際會議中心舉辦了一場2013全球化人力資本高峰會議，以「打造創新職場，提升員工競爭力」為主題，吸引不少產官學界人士前往參加，其中更不乏來自國外的專家學者。
這場為期2天的高峰會議由自強工業科學基金會主辦， 邀來倫敦大學學院心理學教授Adrian Furnham以及被人敬稱為「需求評估之父」的佛羅里達州立大學教授Roger Kaufman擔任主題演講者，分別談論談判協商中的行為經濟學以及企業的需求評估；並有2場的全球論壇，以及討論「未來領導力」、「時代變遷下的全球移動力」、「訓練與發展策略」、「主動出擊的人才管理」、「評估與績效管理」，及「學習、媒體與科技」等6大議題的10多場專題研討。
談判協商的心理技巧
Furnham 教授的主題演講：「談判、協商與說服的心理學」，結合行為經濟學*與社會心理學，在其中，他歸納了能夠影響他人決策的六項務實方法：
‧ 互惠（Reciprocation）：人們在心理上有著「受惠必償」的約定俗成觀念。
‧ 承諾與堅持（Commitment & Consistency）：一旦承諾事情，人們往往不不願意破壞承諾；因此在對方承諾後，談判往往就能更深入。
‧ 社會證據（Social Proof）：人們習慣參考別人的決定而下決定。
‧ 愛好（Liking）：我們常受到喜愛我們、和自己相仿的人的影響。在談判中和對方顯得契合或是舉指模仿對方（比如重複他的話），常常能發揮奇效。
‧ 權威（Authority）：人們信賴權威，因此協商中如果能建立自己的權威性，往往能省不少事。
‧ 稀有性（Scarcity）：限量、限時等字眼，能讓對方更快做出決定。
*註：行為經濟學：經濟學的一個分支，它利用社會、認知與情感的因素，來研究個人及團體形成經濟決策的背後原因，並從而了解巿場運作與公共選擇的方式。在行為經濟學之外，又分支出行為金融學這個子學科。（資料來源：維基百科）
此外，Furnham也引用諾貝爾經濟學獎得主、《快思慢想》作者康納曼提出的「捷徑」直覺思緒(heuristics）提醒與會者，我們常常根據經驗直覺行事，這種「快思」的判斷事情方式雖然十之八九快速有效，但面對特例時，往往會因為過於以偏概全而造成判斷上的錯誤。
企業語言管理新趨勢
時代在變，組織與人才也要跟著改變。「時代變遷下的全球移動力論壇」請來ETS台灣區代表忠欣公司總經理王星威、中華人力資源管理協會國際事務委員會主委廖哲鉅，以及外貿協會國際企業人才培訓中心主任龔維新三人，分別談論「企業語言管理」、「國際化人才管理」以及「國際化人才培訓」議題。
王星威指出，科技進步，自E-mail 發展起來後，國與國之間的溝通已相當及時，而在即時溝通的商業的環境下，造就英語非母語者人數的逐漸提升，並在2011年時，全球千大企業的非英語母語員工已達7 成，因此員工的英語能力是否適才適所，將影響整個企業的運作。他引用專門研究企業語言管裡的Anne-Wil Harzing教授的看法，指出語言障礙影響了包括「總部與分公司的往來溝通」等7項重大組織功能，是跨國企業應該正視的問題。他並提出，進行語言管理，可分成設定語言標準、人才英語能力管理（HRM），以及人才英語能力培養（HRD）三階段。
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設定語言標準 |
設定招募英語標準 |
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設定員工英語職能標準 |
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英語& HRM |
人力決策採納英語職能標準 |
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建立員工英語成績資料庫 |
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英語化& HRD |
英語為公司官方語言 |
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提供英語訓練 |
在人才英語能力管理方面，廖哲鉅以中鼎集團、廣達電腦、韓國三星集團以及日本樂天集團等4 家亞洲企業為例，解釋他們為了進軍國際市場，在語言管理上所做的努力。像是樂天集團，不但把英語定為企業官方語言，並且制定了清楚的職位英語標準，而在輔以英語訓練後，確實地讓員工的平均多益成績從2010年10月到2012年5月上升了161.1分（526.2 分進步至687.3分），同時也帶動了樂天集團的整體績效。而三星集團更是每年在人才培訓上投資近380億新台幣，他指出，此金額對比台灣5年500億的「邁向頂尖大學」計畫，可知台韓在人才培育上的落差。
龔維新則以貿協培訓中心的25年培訓成果指出，貿協培訓中心一直以來都是兼具語言能力與國企能力的專業人才提供者，不管是國企班或者國貿班，在全英語環境、住校生活、小班教學以及實務模擬等機制下，每期培訓出來的學生平均英語成績達多益900分，且都能夠有很好的工作表現。龔維新並表示，許多企業求才若渴，像是鴻海、華碩電腦、微星科技、 台灣水泥等大型企業都喜歡任用ITI國企班與國貿班的結業生作為國際經理人才，也可由此知道ITI培育人才的能力。
成功的需求評估
科技日新月異，世界快速轉變，變的不會只是語言環境。Kaufman教授在他的「組織成功的需求評估」演講提及，世界持續轉變，也因此組織也常面臨變革，而「需求評估」便是要對於怎麼改變進行關鍵思考的一種通盤分析。而這種批判思考正是諾貝爾獎得主康納曼所提出的「快思慢想」中的「慢想」。
他定義，大家常常把需求（Needs）和方法（Means）搞混，「需求」指的是從現狀到未來目標狀態（Ends）間的差距，而「方法」則是縮短現狀到目標狀態距離的各種解決方案。另外Kaufman也提及，需求分析可分三個層級，分別為最高級的社會層級（Mega-level / Societal Outcome）、第二級的組織層級（Macro-level / Organization Results）以及第三級的團隊或個人層級（Microlevel / Team or Individual Results）。而在進行需求分析時，分析順序應是社會層級、組織層級，再來才是團隊或個人層級，並且在分析完需求後，再來尋求達成目標的「方法」。
Kaufman並表示，企業在進行需求分析時，常常過於重視團隊或個人層級的績效改進，但是根據Deming和Juran的研究，事實上80%到90%的組織發生績效崩潰（Performance Breakdown）時，問題都是出現在組織層級或社會層級，Kaufman幽默比喻，只重視個人或團隊績效的改善，就像是當鐵達尼號出事時，還忙著修裡甲板上的椅子一樣對未來沒有幫助。Kaufman建議，組織決策者應該時時思索我們的社會需要怎麼樣的「理想願景」（Ideal Vision）？比如沒有戰爭、沒有恐怖主義、沒有饑荒、沒有疫病等等。
這場為期兩天的研討會，在Kaufman的「願景」呼籲中圓滿落幕，無巧不巧的是，Furnham與Kaufman都引用了康納曼的思想，無形中讓這場活動在康納曼中開始，並在康納曼中結束，或許可以視為一場人資新知的「快思慢想」之旅。
◎記者：Winter Chang